Jak zvýšit produktivitu práce pomocí pohyblivé složky platu

V dnešní době se stále častěji setkáváme s otázkou jak správně motivovat zaměstnance. Vyhněme se způsobu motivování řídících pracovníků, které je popisováno v mnoha příručkách pro manažery a soustřeďme se na „nejnižší“ článek řetězce pracovníků, kterým jsou výrobní dělníci. Je holým faktem, že většina výrobních dělníků v ČR nedosahuje ani průměrného platu. Jejich hlavní motivací je v drtivé většině pouze peněžní složka. Je to fakt, se kterým se musíme bohužel zatím smířit. Schopný manažer dokáže své podřízené motivovat daleko lépe jinými nástroji než je plat, avšak schopných manažerů je jako šafránu. Manažeři proto dělníky nejčastěji motivují pomocí pohyblivé mzdové složky – prémií. Základní funkce prémií je v dnešních podnicích velice zdeformovaná. Většinou tato složka slouží jako pojistka podniků proti nepřizpůsobivým pracovníkům. Slouží jako nástroj trestu a téměř nevyužívá svůj stimulační potenciál. Pokud se firmy drží tohoto zastaralého způsobu motivování, měly by to alespoň provádět vhodným způsobem.

Ve většině výrobních podnicích se mzda skládá ze dvou, na sobě nezávislých, finančních částkách. Tou hlavní je základní mzda a druhou doplňkovou složkou jsou prémie. Jejich vzájemný poměr do značné míry určuje motivaci a zainteresovanost zaměstnanců na hospodářském výsledku firmy. V současné společnosti se klade velký důraz na jistoty. Lidé by nejraději prožívali svůj život v jistotách a veškerá rizika plynoucí z běžného života by přesouvali na jiné osoby či instituce. Složení svého platu chtějí také přesunout do sféry jistoty. Jistota základní složky je natolik stimulující, že pokud mají zaměstnanci možnost výběru, dají ve většině případů přednost růstu základní složky před růstem složky prémiové, i kdyby tento nárůst byl větší než nárůst základní mzdy. Důkazem toho je jednání odborových organizací při vyjednávání mzdových tarifů v kolektivních smlouvách. Stejného prohřešku se však dopouštějí i samy podniky. Tím je zvyšování základní mzdy o inflační navýšení. Těmito způsoby dochází k deformaci poměru mezi neustále se zvyšující základní mzdou a stagnující prémiovou složkou. Tam kde byl na počátku poměr 70/30 (základní mzda/prémiová složka) se tímto způsobem podnik dostává do, pro něj nevýhodného poměru, 80/20, 90/10 nebo dokonce i výše. Jak lze potom pracovníky motivovat, když prémiová složka tvoří už jen např. 10% celkové mzdy? Nejen podniky ale i část zaměstnanců si tím nevědomky podřezávají svou vlastní větev. Podniky nedokáží dostatečně motivovat své výrobní dělníky k vyšší produktivitě práce a pro získání vyšší zainteresovanosti pracovníků na cílech podniku přidávají k platům různé doplňkové odměny jako je 13. či 14. plat, různé docházkové prémie apod. Taktéž schopní zaměstnanci touto „sociální podporou“ vlastně dotují méně schopné zaměstnance ze svého platu neboť příliš nízký podíl prémiové složky k základnímu platu nemůže plně zohlednit přínos těchto kvalitních pracovníků. Zaměstnanec, který ví o svých nedostatcích se snaží získat mzdu s co nejvyšší základní mzdou, aby se jeho nedostatky neměly možnost projevit v celkové výši mzdy. Zaměstnavatel však tímto způsobem získává zaměstnance hrajícího na jistotu, který není dostatečně flexibilní a aktivní. Takového, který nemá zájem a ani důvod zvyšovat svůj přínos pro firmu neboť má „své jisté“. Vždyť co by z toho měl, když bude pracovat lépe než ostatní? Např. 10% k základnímu platu jej opravdu nijak zvlášť nemotivuje. Zaměstnavatelé by neměli mít obavy stanovit mzdu tak, že v konečném výsledku bude vycházet plat v poměru 50/50 i více.

Důležitým faktorem platu resp. prémiové složky je její psychologická funkce. Základní funkce prémií je v dnešních podnicích velice zdeformovaná. Většinou tato složka slouží jako pojistka podniků proti nepřizpůsobivým se pracovníkům. Slouží jako nástroj trestu a téměř nevyužívá svůj stimulační potenciál. Častým nešvarem při stanovení prémiové složky je její negativní faktor podporující negativní myšlení dělníků. Prémie jsou nastaveny jako fixní částka, která tvoří část platu, na kterou má dělník „nárok“ při dodržení předem stanovených kritérií. V případě nesplnění těchto kritérií je dělník trestán odebráním části prémií. Zaměstnavatelé by měli spíše stanovovat prémie tak aby jejich výsledný efekt působil pozitivně. Jsou to vlastně cílové prémie. Když dělník dosáhne určité hodnoty v daném kritériu, získá jako odměnu za dosažení tohoto cíle prémii. Tak to musí být stanoveno a pro dělníky i prezentováno. Navíc první způsob určuje zaměstnancům prémiový strop a tudíž i strop jejich aktivity. Druhý způsob má ve svém principu nespornou výhodu. Tou výhodou jsou jeho pozitivní myšlenky a neomezená výše. Je zde odměna místo trestu. Odměna za dosažení určitého cíle místo potrestání za jeho nedosažení.

Jak tedy co nejlépe stanovit výši a složení prémiové složky? Nejprve musíme vědět čeho, chceme touto motivační složkou dosáhnou a to také správnou formou prezentovat zaměstnancům, které chceme takto motivovat. Každý zaměstnanec by měl znát své místo v soukolí celého podniku. Jakým způsobem ovlivňuje jeho práce ostatní a jak přispívá do celkových výsledků podniku. Pracovník musí znát, co se od něj očekává, aby se těmto požadavkům mohl přizpůsobit. Zaměstnanec při svém nástupu do zaměstnání uzavírá pracovní smlouvu jejíž nedílnou součástí je i platový výměr tzv. základní plat. K tomuto platu by měl mít možnost získat prémiovou složku jako osobní ohodnocení. Nikdy by však tato složka neměla mít svůj strop. Většina tvůrců platového systému se obává, aby dělník nedosáhl vyššího platu než nad ním funkčně postavený nadřízený. Je to tabu, které se dosud nikdo nepokusil oficiálně změnit. Drtivá většina platů a jejich výše je stanovena podle funkční hodnoty daného pracovního místa. S tím lze souhlasit, avšak prémiová složka má odrážet přínos jednotlivce do celkového výsledku pracovní skupiny, provozu či podniku. To, že nadřízený pracovník má vyšší základní plat je v pořádku. Avšak automaticky to neznamená, že i prémiová složka musí být za všech okolností vyšší. Nesmíme zapomínat, že prémiová složka slouží jako odměna za individuální přínos každého zaměstnance do výsledků podniku a není nárokovatelnou složkou.

Při stanovení struktury prémií se musíme rozhodnout, zda dáme přednost individuálnímu přístupu ke každému zaměstnanci nebo týmové spolupráci. Při individuálním odměňování bereme v úvahu výsledky jednotlivce a při týmovém odměňování bereme v úvahu výkon celého týmu. Každá z těchto alternativ má svá pro i proti. Nejvhodnějším způsobem hodnocení pracovníků je kombinace těchto dvou způsobů. Co to znamená? Tuto strategii lze přirovnal např. ke hře fotbalového týmu. Pro vítězství týmu v zápase je zapotřebí, aby každý jednotlivec podal co nejlepší výkon. Pokud tak neučiní nebo tak učiní jen část mužstva, tým nemůže vyhrát. Bez úspěchu týmu nemůže být úspěch jednotlivce a naopak. Zaměstnanci by neměli být odměňováni pouze na základě svých výsledků, ale na základě výsledku celého týmu. Pokud uspěl tým, uspěl i jednotlivec. Teprve po vyhodnocení úspěchu týmu by mělo nastat hodnocení jednotlivce. Hodnocení takové, které bude hodnotit přínos daného pracovníka k výsledku týmu tzn. jakým výkonem přispěl dotyčný fotbalista k vítězství.

Výsledek týmu může být vztažen k různé veličině. Např. k finančnímu obratu, vyrobenému množství, splnění termínu apod. Výsledek může být určen pouze i jediným kritériem avšak nejvhodnější je zvolit vzájemnou kombinaci několika kritérií. Pokud již známe výsledek týmu, měli bychom přistoupit k hodnocení jednotlivce. Jednotlivce můžeme hodnotit podle stejných nebo i jiných kritérií, než byl hodnocen tým, avšak váha kritéria by měla zůstat pro všechny členy týmu stejná. Váha jednotlivého stupně se ale může vůči každému zaměstnanci měnit zvlášť a to vždy na základě vyhodnocení předchozího období. Např. pokud je nutné posílit spoluzodpovědnost pracovníka za kvalitu, neboť v předchozím období se kvalita jeho výkonu, nikoli kvalita celého týmu, dostala mimo předem stanovené toleranční pole, zvýšíme, nebo systém sám zvýší váhu stupně v dané oblasti. Pracovník musí být s tímto stavem bezpodmínečně a neprodleně obeznámen. Musí vědět co dělá špatně, co se od něj čeká a kde se může v následujícím období zlepšit.

	Váha kritéria	Váha stupně										Σ – bodω	%
		20		40		60		80		100
výkon	35		700		###		###		###		###	1400	32,11
kvalita	22		440		880		###		###		###	1320	30,28
plnění termínů	10		200		400		600		800		###	200	4,59
hospodárnost	8		160		320		480		640		800	480	11,01
bezpečnost při práci	3		60		120		180		240		300	120	2,75
kázeň	0		0		0		0		0		0	0	0,00
pracovní schopnosti	2		40		80		120		160		200	80	1,83
flexibilita	6		120		240		360		480		600	480	11,01
docházka	14		280		560		840		###		###	280	6,42
zvláštní požadavky	0		0		0		0		0		0	0	0,00
jiné – 1.	0		0		0		0		0		0	0	0,00
jiné – 2.	0		0		0		0		0		0	0	0,00
jiné – 3.	0		0		0		0		0		0	0	0,00
CELKEM	100											4360	100

V systému hodnocení pracovníků bývá ve většině podnicích hlavním kritériem pro stanovení výše prémiové složky výkon.To je v pořádku, avšak nemělo by to být kritérium jediné jak tomu mnohde bývá. Představme si situaci, kdy první pracovník sleduje při své práci pouze výkon. Je velká pravděpodobnost, že tím snižuje kvalitu své produkce nebo pracuje nehospodárně či zhoršuje jiné kritérium. Následně druhý zaměstnanec na navazující pracovní operaci musí vynaložit vyšší úsilí, aby eliminoval vliv těchto nedostatků na svou práci. Snižuje se mu výkon, má dodatečné náklady na opravy apod. Celý tým tak prodělává. Nikdy nesmí nastat situace, kdy důsledky plynoucí z první operace se přenášejí na operaci následující. Každý zaměstnanec by měl svou práci předávat dále v takovém stavu, aby tím vytvořil co nejlepší podmínky pro práci dělníka na následující výrobní operaci. Musí mít na paměti, že výsledek týmu je určující pro výsledek jednotlivce. Celý systém hodnotících kritérií a vah jednotlivých stupňů musí být nastaven tak, aby se každému zaměstnanci na jednotlivých pozicích vyplatilo směřovat svou práci pro potřeby týmu. Lze toho dosáhnou např. tak, že tým je odměňován z 80% podle výkonu, avšak jednotlivec ze 60% podle kvality.

Při tvorbě systému odměňování berou jeho tvůrci málo kdy v potaz psychologický potenciál prémií. Ve většině případů tuto složku staví jako lineární funkci, která má svůj výkonnostní strop a při překročení tohoto stropu se celý systém skokově přepracovává. Tam, kde se norma plnila např. na 130%, je zvýšena a 130% je bráno jako 100% základu. Tento způsob nemá nic společného s koncepcí, kterou by každý systém měl mít. Je to v podstatě podvod na pracovníky a ti jej nikdy firmě neodpustí. Pracovníci jsou pak apatičtí k jakýmkoli změnám, které vedou ke zvyšování produktivity, sami žádné zlepšení nehledají, protože ví, že každá jejich snaha bude „potrestána“ zvýšením normy. Vždy proti sobě působí zájem dvou skupin. Na jedné straně zájem zaměstnanců o co nejvyšší plat, na druhé straně zájem firmy o snižování nákladů, kterým plat je a s ním spojená produktivita. Potřeby obou stran lze uspokojit, aniž by jedna z nich zůstala poražená. Jak na to?

Prvním předpokladem je dokonalé zpracování všech dat, které slouží k tvorbě prémiového systému. Je zapotřebí vysledovat přesné časy jednotlivých operací, jejich vzájemnou propojenost a pod. Tvůrci tohoto systému nesmí udělat chybu. Nelze sytém nastavit podle odhadu někde v kanceláři, nebo jednotlivé operace násobit různými subjektivními koeficienty. Pokud je systém hotov nemusí platit ihned. Může mít třeba i několikaměsíční zkušební dobu, po které se upraví a pak vzejde v platnost. Do celého systému musí být zakomponovány dvě funkce. Progresivní způsob odměňování a postupně se zvyšující norma, která sleduje určitý cíl. Při progresivním způsobu odměňování, který se týká např. výkonu, kvality, hospodárnosti, dodržování termínů či jiného kritéria se prosazuje jeho psychologická výhoda. Každý pracovník si sám dokáže spočítat jeho výhodnost, kdy při určitém zvýšení daného kritéria se jeho odměna zvýší víc, než tomu bylo v předchozí části. Zaměstnanec má tak možnost daleko více ovlivnit výši své motivační složky. Co získá podnik? Zvýší se výkon zaměstnanců. Tým pracovníků je buď schopen produkovat větší množství výrobků nebo stávající množství produkce s menším počtem zaměstnanců. Podniku se sníží mzdové náklady. Tam, kde dříve bylo nutno mít např. 10 pracovníků stačí na stejnou práci třeba jen 8. Firma ušetří na základních platech 2 zaměstnanců a zbylí pracovníci si mezi sebe rozdělí prémiovou složku těchto dvou dělníků. Aby podnik dále stimuloval své dělníky k neustálému hledání skrytých zdrojů musí do systému zakomponovat postupně se zvyšující požadavek na sledované kritérium, kterým může být výkon, kvalita, hospodárnost, či další prvek. Je pak na podniku jaké hodnoty tomuto kritériu přiřadí. Např. pokud bude podnik chtít zvýšit svou produktivitu o 6% ročně, zvýší každý měsíc výkonnostní normu o 0,5%. Cíl musí být však realizovatelný. Zvýšení nad tuto hranici si zaměstnanci rozdělí do svého prémiového ohodnocení.

Pokud podnik chce opravdu zásadním způsobem zvýšit svou produktivitu, kvalitu či jiné kritérium, nestačí, aby vše nechal na dělnících. Využití prémiové složky platu je pouze doplňkovou složkou k celé změně organizace výroby. Podniky nejsnadněji zvýší požadovaná kritéria použitím vhodných nástrojů řízení, organizací práce, technologií výroby a vhodnou motivací pracovníků.

Závěrem by bylo vhodné celou strategii shrnout. Předně je nutno vytvořit týmovou strategii v podniku. Vezměme si příklad z nejvýkonnější ekonomiky světa – ekonomiky USA. Jednotlivec podřizuje svou činnost potřebám týmu. Uspěje-li tým, uspěje i jednotlivec. Bez úspěchu týmu neznamená úspěch jednotlivce nic. Tato strategie se nehroutí selháním některého z hlavních článků řetězce, neboť každý člen týmu je zastupitelný. Přínos jednotlivých členů do výsledku týmu musí být možno hodnotit. Hodnocení neprobíhá na základě subjektivního pohledu hodnotitele, ale na základě nastavení systému. Systém je schopen sám ohlídat a v případě nutnosti korigovat výkyvy v týmu. Nad dělníky nemusí stát žádný mistr, který různými méně či více efektivními způsoby motivuje své podřízené. Nad dělníky stojí systém. Systém, jehož parametry musí být však správně nastaveny. Mistr v tomto případě slouží pouze jako poradce a koordinátor. Systém je spravedlivý ke všem stejně a nikoho neprotěžuje víc nebo míň. Tento systém si neklade za cíl být univerzální při každém druhu a způsobu výroby.

Existují mnohé systémy odměňování jako jsou selektivní systémy, systémy časové úspory, systém s kombinací času nebo interdisciplinární systémy. Tento systém by se dalo nejblíže přirovnat k systému s kombinací času – Gantonovu systému, přesto však využívá výhod mnohých jiných systémů, neboť je velice variabilní a lze jej po částečných úpravách „ušít“ téměř každému na míru. K vytvoření systému stačí jeho tvůrcům znát pouze strategické cíle podniku, které zakomponují do struktury systému a střední znalosti programu Microsoft Excel pro jeho vytvoření.