Základem pro formulování strategie podniku je nalezení souvislostí mezi podnikem a okolím. Proces formulace strategie je složitý proces, který vyžaduje systematický přístup pro identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci se zdroji a schopnostmi podniku. Nejvýznamnějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s velkou pravděpodobností mohou v budoucnu nastat. K tomu je nezbytná strategická předvídavost založená na tvořivém přístupu strategického myšlení.
Základní východiska pro formulaci strategie vyplývají z výsledků strategické analýzy. Strategická analýza zahrnuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnující makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty, a zdrojovým potenciálem podniku.
Analýza je jedním z nejdůležitějších součástí vědecké metody, je jejím základem. Analýza představuje rozložení určitého komplexu na jednotlivé součásti. Postupuje od celku k částem, složkám ze kterých se celek skládá. Jejím cílem je odhalit jednotu a zákony diferenciovaného celku.
Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi faktory existují. Tento krok je pak základem pro posuzování vhodnosti současné strategie či rozhodnutí o volbě strategie nové. Vychází se přitom nutně z odhadu budoucích trendů a jevů, které mohou v průběhu strategického období nastat. Je proto nezbytné snažit se co nejkvalifikovaněji analyzovat existující trendy, získávat informace umožňující odhalit základy budoucího vývoje, oddělit krátkodobé jevy od procesů dlouhodobé povahy. To pak umožňuje na tomto základě určit faktory, které strategii podniku ovlivňují, a kvantifikovat jejich očekávaný vývoj a vliv na podnik.
Zkvalitnění procesu tvorby strategie předpokládá včas identifikovat pozitivní i negativní důsledky dosavadního vývoje, na pozitivní navázat a negativní eliminovat, a především vyhledat, vnímat a využívat nové příležitosti k vyšší tvorbě hodnoty. Současně nepřipustit za zřetele i možná ohrožení. Strategie musí komplexně přihlížet k podnětům a vlivům vnějšího okolí.
Strategie nemůže být založena pouze na předvídání budoucnosti. Musí se snažit budoucnost aktivně vytvářet ve sféře svých zájmů, tj. v oborech, segmentech a regionech, v nichž chce uspokojovat poptávku. Toto vytváření budoucnosti musí být nutně založeno na pochopení faktorů, které budoucnost ovlivňují. Zvítězí ten, kdo si bude udržovat náskok před změnami probíhajícími u konkurentů. Podniky musí poptávku, resp. nové trhy aktivně vytvářet a využívat všech nových příležitostí.
Příprava takto chápané strategie vyžaduje nutně i nové přístupy. Strategie se musejí tvořit s ohledem na dravé a drsné konkurenční prostředí, na zcela nový charakter konkurence, označovaný jako hyperkonkurence, superkonkurence, megakonkurence. Sílící konkurence přechází do vyššího stádia superkonkurence. Konkurence získala globální povahu, konkurenční rivalita má vyšší intenzitu. Superkonkurence je výrazem srážky velkých konkurenčních sil. Jedná se o konkurenci několika silných než o konkurenci mnoha slabých a malých.
Nové pojetí konkurence se soustřeďuje na zásadní změny, k nimž dochází v samotném charakteru konkurence, ovlivňuje i nové způsoby posuzování konkurenčních výhod. To jsou skutečnosti, které je nutno brát v úvahu při vytváření příležitostí pro zítřek.
Neexistuje žádná strategie, jejíž aplikaci by bylo možno rozšířit za hranice konkrétního podniku. Jedním z omylů, jichž se podniky znovu a znovu dopouštějí, je snaha o používání nějaké univerzální strategie. Myšlení tohoto druhu vede podniky do zkázy. Vhodně formulované strategické cíle, kvalitativní a kvantitativní, a na ně navozující strategie musí být „šity na míru“ každému podniku. Základní východiska představuje syntéza výsledků strategické analýzy.
Z uvedených přístupů vyplývá, že snadné obecně platné řešení neexistuje. Je třeba se vyhnout jednoduchým a jednoznačným přístupům. Naopak, je třeba rozvíjet dovednosti založené na analýze, vytváření vize a učení se průběžně je uplatňovat. V dnešním konkurenčním prostředí je nezbytné zabývat se vlastním učením. Je třeba hledat postupy umožňující managementům lépe porozumět tomu, co se odehrává v jejich konkurenčním prostředí. Znamená to propojit procesy rozvíjející vizi s procesy orientovanými na poznání a reakci na podmínky okolí.
S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Nejedná se o dvě nezávislé roviny, ale naopak je třeba zdůraznit vzájemnou propojenost a souvislost mezi oběma okruhy.
Analýza okolí se zabývá identifikací a rozborem faktorů podniku, které ovlivňují jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozny pro jeho činnost. Orientuje se na vliv trendů jednotlivých faktorů v makrookolí a mikrookolí, zpravidla vymezeného odvětvím.
- Analýza vlivů makrookolí se zabývá faktory, které na firmu působí na makro úrovni. K tomuto účelu používá dvě metody – PEST analýzu a metodu „4C“. První se zabývá analýzou politických, ekonomických, sociokulturních a technologických vlivů makrookolí. Její výsledky se promítají do dalších částí strategické analýzy, například do určení hybných změnotvorných sil či do SWOT analýzy. Metoda „4C“ je zaměřena na analýzu faktorů globalizace. Hlavním cílem těchto metod je podnítit manažery, aby se zabývali širšími , často relativně vzdálenými faktory a jejich vzájemnými souvislostmi, a tím se stali vnímavějšími k hrozbám a příležitostem ¨vznikajícím v okolí podniku.
- Analýza mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem této analýzy je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. Analýza vychází ze základních charakteristik odvětví. Jejím stěžejními částmi je vymezení hybných změnotvorných sil, které významně ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost podniku v odvětví. Vývoj a trendy v odvětví mají často na různé podniky či skupiny podniků v daném odvětví odlišný dopad.
Významnou součástí analýzy mikrookolí je analýza konkurenčních sil, která navazuje na analýzu odvětví, přičemž do popředí zájmu se dostávají konkurenční síly. I podnik ve velmi atraktivním odvětví se totiž působením konkurenčních sil může dostat do závažných potíží. Nejbližším konkurenčním okolím podniku bývá totiž většinou odvětví, avšak někdy může být vymezeno i úžeji, například pomocí strategických konkurenčních skupin, které umožňují detailnější pohled na strukturu odvětví, například v substitučních výrobcích podniků jiných odvětví.
Tradiční metodou je zde Porteruv model pěti sil, zaměřený na identifikaci vlivů působících na ziskovost odvětví. Model pěti sil je doplněn nákladovým řetězcem odvětví, jenž ukazuje, které podniky jsou v dobré pozici pro konkurenci cenou a naopak, které jsou zranitelné při případném cenovém útoku. Navazující analýza konkurenčního profilu soupeře směřuje k odhadu a předvídání jejich očekávaných reakcí.
Vlivy okolí sehrávají v procesu tvorby strategických cílů a strategie dominantní úlohu. Předvídání vývoje základních faktorů ovlivňujících strategii podniku lze označit za jeden z nejobtížnějších kroků strategické analýzy.
Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku, resp. strategické způsobilosti, kterou podnik musí mít, aby byl schopen reagovat na hrozby a příležitosti vznikající nepřetržitě v jeho okolí. Analýza zdrojů je proto velmi zásadním východiskem orientovaná jak na jednotlivé druhy zdrojů, tak na schopnosti je využívat. Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k identifikaci specifických předností podniku jako základu konkurenční výhody.
Syntéza jako východisko pro formulaci strategie. Výsledky analýzy okolí a analýzy vnitřních zdrojů a schopností představují východiska pro syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice podniku jako východiska pro strategii.
Prvním z nich je SWOT analýza, která identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku. SWOT analýza je zde pojata ve strukturovanější formě, než s jakou se lze běžně setkat, tj. nikoli jako seznam silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí. Klíčová je zde především úloha spočívající ve vyhledávání a vnímání příležitostí. Navazující odhad relativní konkurenční síly ukáže, zda je podnik slabší nebo silnější v klíčových faktorech úspěchu než jeho nejbližší konkurenti. Takto pojatá analýza má předpoklady plnit roli při identifikaci relativní konkurenční síly a od toho se odvíjející strategických předností jako základu konkurenční výhody. Syntéza výsledků představuje mimořádně náročnou činnost a v podstatě představuje vrcholný krok strategické analýzy.
Toto byla jedna z úvodních kapitol knihy Strategická analýza od Heleny Sedláčkové, kterou vydalo nakladatelství C.H. Beck.
Kniha podává ucelený pohled na problematiku strategie analýzy. Pro řadu našich podniků je v současnosti typická nedostatečně efektivní dynamika produktivity a obtížná finanční situace, a proto jen nepříliš velké procento podniků má za této situace skutečnou strategii a řídí se jí.
Autorka se podrobně věnuje dvěma okruhům. Analýze vnějšího okolí podniku a analýze vnitřních zdrojů a schopností podniku.
Publikace je určena zejména vedoucím pracovníkům podniků, manažerům, ekonomům, ale také studentům vysokých škol ekonomického zaměření. Kniha vyšla v edici C.H.Beck pro praxi.
Kniha vyšla v nakladatelství C.H.Beck (www.beck.cz ) , na těchto webových stránkách je možné také knihu objednat.
Brožovaná, 116 str., 290Kč
ISBN 80-7179-422-8
Follow
