Nedávno jsem se při jednání s potenciálním zákazníkem zeptal ředitele a majitele dotyčné firmy v jedné osobě, jaká je jejich strategie. Odpověď zněla: „přežít“. Přivedlo mně to k tomuto zamyšlení, protože to nebylo poprvé, co jsem na tuto otázku dostal takovou odpověď.
„Přežít“ – co to vlastně znamená?
Marketingově gramotný člověk by to pravděpodobně vyložil jako „udržet si své místo na trhu“, jenomže je více než pravděpodobné, že marketingově gramotný člověk by nikdy strategii podniku neformuloval tímto jedním, v podstatě velmi mlhavým pojmem. Protože udržet si své místo na trhu znamená nejen nějaké místo mít, ale i vědět alespoň to, jaké moje místo na trhu je (když už ne jaké by mělo být, nebo jaké bych chtěl mít). Jestliže nevím, jaké je moje místo na trhu, jak mám vědět, jak si je udržím?
Znamená tedy „přežít“ udržení obratu a minimálního zisku? To je pravděpodobnější, protože podnik, který má svůj stabilní obrat a vykazuje alespoň zisk potřebný k minimální obnově základních prostředků, skutečně může přežít. Ale jak toho dosáhnout, k tomu strategie, formulová slovem „přežít“, žádný návod nedává.
Případová studie: výchozí stav
Zkusme vytvořit modelový případ. Mějme na trhu dva malé stavební podniky, které vznikly, řekněme před třemi lety, odštěpením z velké stavební firmy. Oba mají cca 30 zaměstnanců, přibližně stejný obrat a oba si s sebou pro začátek odnesly kontakty na zajímavé zákazníky. Oba působí ve stejném regionu (řekneme kraji). Takových podniků je v České republice spousta (ale bylo jich víc).
Provedeme-li velmi jednoduchou analýzou SWOT, dojdeme k závěru, že nejvýznamnější silná stránka je u obou pružnost, nejvýznamnější slabost bude asi nízký provozní kapitál. Příležitosti a hrozby trhu budou pro oba podniky stejné, takže se jimi nemusíme zabývat.
Manažeři obou podniků zcela intuitivně po odštěpení od mateřského gigantu uplatňovali nějakou strategii, která jim dovolila „přežít“ do dnešních dnů. Nemohli jinak, protože neměli dostatečné znalosti od své opuštěné matky. Podle mých zkušeností by bylo možné stavební firmy, jejichž management je marketingově gramotný a dokázal formulovat, implementovat a realizovat strategii hodnou toho jména, spočítat na prstech jedné ruky.
Doba je zlá a to si vedení obou firem denně uvědomuje. Management jedné z nich, řekneme firmy „B“ se rozhodl postarat o svou budoucnost tak, že najali externího poradce a s jeho pomocí formulovali střednědobou marketingovou strategii a začali ji neprodleně realizovat. Management firmy „A“ je toho názoru, že dosavadní strategii není radno opouštět, neboť je bezesporu účinná, protože umožnila firmě až dosud „přežít“.
Nová strategie firmy „B“, stručně formulovaná např. jako poslání firmy, může vypadat třeba takto:
1) Naším produktem bude do budoucna výstavba a rozsáhlejší rekonstrukce a přestavby rodinných, případně menších nájemních domů.
2) Našimi zákazníky budou drobní stavebníci, majitelé domů a větší stavební firmy, ochotné s námi kooperovat a využívat naši pružnost. Soustředíme se na náš region a jeho nejbližší okolí.
3) Našimi zaměstnanci budou profesionálové v oboru hlavní stavební výroby. Ostatní profese včetně projekce budeme zajišťovat kooperací s malými podniky nejlépe v místě stavby, případně najímáním OSVČ.
Případ 1
Na obě firmy s obrátí investor, který hodlá postavit tři větší rodinné domky na klíč (na každou jiný, firmy si nebudou konkurovat) včetně bazénů a založení zahrady. Projekt je zpracován, stavět se bude v regionu, kde obě firmy sídlí. Termín realizace je dosti krátký, investor spěchá. Jde tedy pro obě firmy o naprosto bezproblémovou, přímo standardní situaci. Která z nich z této zakázky vytěží více?
Firma A
Má zdánlivě lepší výchozí situaci. Má totiž v kmenovém stavu profese, řekněme topenáře a elektrikáře, kterých se firma B zbavila v souladu se svou strategií. Bude vlastními silami realizovat větší část stavby, než firma B. Vydělá tedy více.
Ovšem kolik topenářů a elektrikářů může mít v kmenovém stavu firma o třiceti zaměstnancích? Dva. Tři od každé profese už by bylo asi příliš. Kolik je jich potřeba na současnou stavbu tří větších rodinných domků? Určitě víc! Díky tomu bude mít firma A obrovské problémy s dodržením termínů. Možná se jí to nakonec podaří, možná ne. Ale i když se to podaří, bude pracovat ve stresu a to se podepíše možná ne na kvalitě odvedené práce, ale na vztahu se zákazníkem, který určitě bude poněkud nervózní.
Zaměstnanci pocítí stresové situace nejvíce a je pravděpodobné, že po několika takových akcích se začnou rozhlížet po novém zaměstnavateli.
Firma B
Podíváte-li se zpět na novou strategii firmy, je zde poněkud problém. Firma se specializovala na hlavní stavební výrobu, aby co nejlépe využila jedinou konkurenční výhodu, kterou má, svou pružnost. Bude muset hledat kooperace stejně jako firma „A“ pro vodoinstalace a zahradního architekta, ale kromě toho i na topení a elektriku. Samozřejmě, že je najde, v tom problém není. Problém je v tom, že část obratu a samozřejmě i zisku přenechá jiným firmám.
Ovšem díky dobré organizaci jako vyšší dodavatel stavbu zvládne v termínu a bez problémů. Díky kooperacím má totiž k dispozici téměř neomezený počet profesionálů ve všech klíčových oborech.
Závěr 1
Firma A sice stavbu dokončila, ale v poněkud hektickém tempu. Všichni jsou unaveni, investor si oddechl, že to všechno nakonec přece jen dobře dopadlo.
Firma B vydělala sice méně, ale dostála bez problémů závazkům, které na sebe přijetím zakázky vzala. Investor je spokojen, zaměstnanci jsou spokojeni.
Kontrolní otázka: Která z firem dostane takovou zakázku příště? Která vydělala více, pokud nepočítáme jen peníze?
Konec první části.
Follow
