Aktuální kniha Jak na krizi. 33 okamžitých opatření pro vaši firmu, kterou napsal Hermann Simon, šéf jedné z nejvýznamnějších mezinárodních poradenských firem Simon-Kucher & Partners, předkládá konkrétní aktivní protikrizová opatření, která mohou vlastníci a manažeři podniků realizovat prakticky okamžitě. A protože současná ekonomická krize je spíše poptávková než nákladová, formulovaná opatření se zaměřují především na oblast vztahů se zákazníky, prodeje a prodejního personálu, tvorby cen, utváření nabídek a služeb zákazníkům. Kniha zároveň předkládá doporučení pro rychlou implementaci protikrizových opatření a formuluje prioritní úkoly pro pokrizové období.
Se svolením nakladatelství Management Press, které vydalo český překlad knihy, z ní přinášíme malou ukázku z kapitoly 4 – Okamžitá opatření reagující na změnu potřeb zákazníků.
Rychlá opatření reagující na změnu potřeb zákazníků
V kapitole 1 jsme analyzovali změny chování zákazníků v době krize. Víc než cokoli jiného se mění jejich vnímání rizika (roste) a tolerance vůči riziku (klesá). Toto konstatování platí shodně pro spotřebitele i pro zákazníky v oblasti B2B. Spotřebitelé mají obavy z budoucnosti a začínají hromadit peníze. Podnikoví zákazníci se zdráhají investovat a přijímat dlouhodobé závazky. Za současné krize dále omezuje kupní sílu ztížený přístup k úvěrům.
Když uvážíme tyto změny ve vnímání rizika a v toleranci vůči riziku, stojí před dodavateli otázka, zda mohou své zákazníky oslovit s nabídkami, které se budou jevit jako méně rizikové a pomohou tak překonat neochotu k nákupům. Takové nabídky logicky nutí dodavatele, aby zvýšená rizika nesli sami. Musí si velmi pečlivě zvážit, kolik je takové zvýšení rizika bude stát a zda související náklady neohrožují jejich vlastní podnik. Nicméně mezi rizikem, jež vnímá zákazník, a objektivní zátěží, kterou na sebe vezme dodavatel, může být rozdíl, což znamená, že určité formy sdílení rizika mohou být výhodné pro obě strany.
Rychlé opatření 1: Nabídněte větší záruky!
Přímým a účinným způsobem, jak snížit rizika, která vnímá zákazník, je nabídnout záruky, což znamená určité přesunutí rizika ze zákazníka na dodavatele. Počátkem roku 2009 měla jedna developerská společnost 343 rozestavěných rekreačních domů. S postupující krizí se domy prodávaly stále hůř. Přestože stavební práce pokračovaly, firma měla prodáno pouhých 60 domů. Nečekaný propad cash flow ohrožoval existenci společnosti. V této situaci se společnost rozhodla nabídnout kupcům garantovaný výnos z pronájmu rekreačních domů, který měl překonat obavy a neochotu potenciálních kupců. Podle počátečních reakcí to vypadá, že tato garance zabrala.
Americká softwarová společnost Infusionsoft nabízí záruku vrácení peněz, pokud se zákazníkovi díky využívání jejího prodejního softwaru dvojnásobně nezvýší tržby. Software je navržen speciálně pro potřeby firem s méně než deseti zaměstnanci. Záruka je vázána na skutečné využívání softwaru, tj. pravidelné vkládání a aktualizace údajů. Cena softwaru je zhruba 4000 dolarů, které budou zákazníkovi vráceny, pokud nedosáhne zvýšení tržeb. Infusionsoft tvrdí, že tato záruka výrazně snížila nechuť zákazníků k nákupům. Dokonce i zákazníci, kteří během prvního roku nedosáhli 100procentního zvýšení tržeb, si obvykle software ponechají.
Fiction Audio, americký prodejce kvalitní audiotechniky, zaznamenal velký propad poptávky po svých špičkových reproduktorech. Tyto výrobky se obvykle prodávají za 3400 až 15 000 dolarů. Společnost svým zákazníkům nabídla určitou úlevu v případě, že přijdou o práci. Pokud zákazník během jednoho roku po koupi výrobku ztratí práci, bude mu vráceno 90 procent ceny výrobku. Pokud o práci přijde do dvou let po nákupu, může výrobek vrátit a dostane zpět 75 procent kupní ceny.
Nejdiskutovanější záruky nepochybně poskytuje program, který představila firma Hyundai. Ta ve Spojených státech spustila reklamní kampaň, kde slibuje „jistotu v nejistých časech“. Pokud si zákazník koupí vůz (hotově či na leasing), ale přijde o práci a tím i o zdroj příjmů, může auto vrátit bez jakýchkoli závazků k dalším splátkám. Společnost Hyundai na sebe dokonce přebírá zápornou hodnotu vozu (tj. rozdíl mezi dlužnou částkou a hodnotou vozu) až do výše 7500 dolarů. Tato kampaň je vysoce hodnocena pro schopnost společnosti postavit se klesajícímu trendu v prodejích automobilek na počátku roku 2009. Zatímco téměř všechny konkurenční podniky zaznamenaly meziroční pokles, některé o 30–40 procent, Hyundai dosahuje dvojciferného růstu prodejů. Korejská automobilka svou kampaň od té doby upravila. Teď nabízí, že za zákazníka zaplatí tři měsíční splátky, aby mu dala možnost najít si práci. Pokud ani po třech měsících nebude mít zákazník stálý zdroj příjmů, může auto vrátit. V jiných zemích lze podobné nabídky najít u pojišťoven. V případě ztráty zaměstnání na sebe přebírají po určitou dobu povinnost platit pojistné.
Aby mohl dodavatel přijít s optimálním rozložením rizika ze svého pohledu, musí nejprve porozumět tomu, jak riziko vnímají zákazníci a jak reagují na nejistotu. Je vnímání rizika a nechuť riziko podstupovat překážkou k nakupování? Nebo tomu tak není? Pokud tato překážka existuje, jak ji může dodavatel překonat? Za druhé, dodavatel musí mít podrobný přehled o svých vlastních rizikách v době krize. A konečně, dodavatel by se měl rozhodně pojistit tak, aby míru rizika unesl i v případě, kdy zákazník nebude schopen platit.
(Hermann Simon: Jak na krizi: 33 okamžitých opatření pro vaši firmu ,Management Press, Praha 2009, s. 71–73.)
Follow
