Jak řešit rezervy obchodníků v jejich výsledcích? (1.)

Vzpomínáte na poslední článek „Má vůbec cenu vzdělávat obchodníky?“, kde jsme pojmenovali 3 oblasti možných příčin nedostatečného obratu obchodníků?

Byly to:

malý výkon	čili málo jednání, kontaktů …
nízké prodejní dovednosti	čili neumí prodávat
prodej „levnějších produktů“	čili neumí nebo nechce prodávat „dražší“ produkty

Vezměme si první příčinu – obchodník má málo prodejních aktivit – a zkusme je řešit:

POPIS:
Základním firemním systémem pro řešení této oblasti je systém „řízení podle cílů“. Tento systém nám poskytuje konkrétní a měřitelné informace, abychom mohli stanovovat přesně ty cíle, které jsou „motivující“.

KROKY ŘEŠENÍ:

1. připravit SEZNAM CÍLŮ (= kritérií), které dostatečně popisují „kvalitu“ obchodníka v oblasti AKTIVIT

• jsou to např. min.počty jednání, prvních kontaktů, potenciálních zákazníků, zaslaných nabídek, telefonicky kontaktovaných zákazníků… – týdně, měsíčně, čtvrtletně apod.
• mohou to být i cíle jako – podíl prvních jednání / jednání typu servis, úspěšnost získávání doporučení…
• nezapomeňme zde na teorii – každý cíl má být SMART (bez teorie zde nefunguje praxe)

2. zpracovat „STANDARDY“, tj. hodnoty cílů

• stanovit, jaké mají být:
  * aktivity u průměrného obchodníka, které vedou k průměrnému obratu?
  * minimální aktivity, pod které obchodník nesmí jít
  * aktivity pro nové obchodníky, zkušenější, „služebně starší“, regiony …
  
• standardy plní úlohu „červených žárovek“, které se rozsvítí, pokud standard není plněn
  * je to signál pro vedoucího obchodníků, kde a kteří obchodníci potřebující „motivovat“ – podpořit či pomoci či přikázat
  
• v případě, že nemůžeme standardy ihned zpracovat – začít ihned s kroky, abychom měli standardy co nejdříve k dispozici

3. připravit SEZNAM INFORMACÍ, které potřebujeme pro sledování plnění cílů

• vytipovat všechny informace, které musíme zajistit, chceme-li hodnotit plnění cílů
• zvážit: které informace můžeme sbírat (administrativa obchodníků) a s kterými jsme schopni skutečně pracovat (potřeba pro manažery)
• nebojme se chtít po obchodnících sběr informací – zkušenost říká, že každý obchodník „produkuje“ min.10 informací jen tím, že prodává a nemusí nic nikde hledat. Jediné co po něm chceme je zapisování těchto informací na papír. Zas tak moc toho nechceme.

4. zpracovat všechny NÁSTROJE, které potřebujeme:

ke sběru informací	– výkazy
k výpočtu ukazatelů – cílů	– SW
k vyhodnocování cílů	– SW + dovednosti vedoucího obchodníků

5. připravit METODIKU „řízení obchodníků podle cílů“:

• kdo, co, kdy , jak – komu má poskytovat
• povinnosti všech složek při sběru informací a vyhodnocování cílů

6. zajistit DOVEDNOSTI „VEDOUCÍHO obchodní skupiny“

• časově nejnáročnější – ale základní – činnost firmy

KRITICKÉ MOMENTY:

Doporučuji využít externí spolupráce, protože – i při srozumitelnosti výše uvedeného postupu – vzniká u zákazníka řada „kritických momentů“, které způsobí, že vynaložené investice nepřinesou „zavedení systému řízení podle cílů“. Příčin je celá řada – tlak operativy, osobní vztahy s obchodníky, naše nedůslednost atd. Externí spolupráce by zde měla být „vlastním bičem“ a zárukou důslednosti.

1. nedodržení výše uvedeného postupu
2. osobní vztahy s obchodníky – jak je vedoucí překoná?
3. obavy s reakcí „úspěšných“ obchodníků
   – nebojme se – trumfy jsou na naší straně
4. vlastní uspokojení – „my to vlastně skoro takto děláme“
   – i zde platí Parettovo pravidlo (80/20) – kterých 20% cílů nám postihuje 80% kontroly? Nepracujeme náhodou s těmi 80% cílů, které postihují jen 20% kontroly?
5. formální přístup při zavádění
   – pak to obchodníci i vedoucí obchodních skupin neaceptují
6. u větších firem – kvalita „vedoucích obchodních skupin“
   – zavedení systému je jen první – i když nezbytný – krok. Pak už vše závisí jen na kvalitě vedoucích.

Máme už SYSTÉM „ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ“ nyní připraven a zaveden?

Pak je jednoduché řešit rezervy obchodníků ve výkonu – viz příklad:

PŘÍKLAD:

1. obchodník má málo jednání – víme přesně kolik:
PROČ tak málo?

2. např.: „obchodník neumí telefonovat“ – víme přesně jak (10% telefonátů vede ke schůzce):
PROČ?

3. buď:

a. neumí telefonovat:	ŘEŠENÍ : trénink, koučování
b. nemá vhodný hlas / „bojí se“:	ŘEŠENÍ : sledovat ve výběrovém řízení
c. nemá vhodné podmínky (hluk):	ŘEŠENÍ : vedoucí změní podmínky
d. obchodník si hradí telefon:	ŘEŠENÍ : změna odměňovacího systému

Díky informacím (krok 1+2) už víme, které „ŘEŠENÍ“ je nejefektivnější. A také víme, jest-li naše řešení přineslo efekt.

A jak tyto ŘEŠENÍ převést na CÍLE, aby byly motivující pro nové, zkušenější i „služebně staré“ obchodníky? To už je zase jiná kapitola.

A jak je to u vaší obchodní skupiny? Sdělíte nám, proč takový systém u Vás funguje či nefunguje?

Ing. Pavel Zmeškal
zmeskal@usus.cz