Má vůbec cenu vzdělávat obchodníky?

V posledním článku jsem položil otázku Máte ve své firmě vytvořené podmínky pro vzdělávání obchodníků?

Rád bych navázal s konkrétnější otázku, a to: „Má vůbec cenu vzdělávat obchodníky?“ V poslední době se stále více kloním k názoru, že je to zbytečné. Hned však vysvětlím důvod tohoto názoru, protože důvodem rozhodně není kvalita našich obchodníků (aspoň většinou ne).

Na začátek jeden malý příklad:

Náš obchodník pan Novák (fiktivní obchodník z fiktivní firmy) má v posledních měsících nedostatečný obrat – málo prodává. Mě jako šéfovi se to nelíbí, proto bych mu rád pomohl. Po zvážení navrhnu, aby šel na „školení“. P.Novák se vrátí ze školení – a nic! Proč?

První možnou příčinou – proč se p.Novákovi nedaří – může být malý výkon. To znamená málo domluvených jednání, málo telefonátů, málo nabídek … Jak si ale ověřím a změřím, kolik pan Novák udělal takových prodejních aktivit? Mám jedinou možnost – a to jsou výkazy (tím myslím papír, ne hodinový rozhovor o tom, jak je to v poslední době těžké, zákazníci si nechtějí domluvit schůzku atd.).

ZÁVĚR:

• pokud firma nemá výkaznictví – není schopna identifikovat příčinu nedostatečného výkonu.
• pokud neidentifikuje správně tuto příčinu, je jakékoliv navržené řešení „střelba do vody“

Druhou možnou příčinou – proč se p.Novákovi nedaří – mohou být „prodejní nedovednosti“. Jak si ale ověřím, které konkrétní prodejní dovednosti potřebuje p.Novák rozvíjet? Nikdo nedokáže zlepšit naráz všechny komunikační dovednosti – musí začít u největších rezerv – např. u kladení otázek. Jak tedy najdu ty největší rezervy? Proč si tedy myslím, že jeden či dva tréninky (navíc všeobecné) pomohou? Mám jedinou možnost – a to je návštěva společně s obchodníkem přímo v terénu u zákazníka (z hodinového rozhovoru v mé kanceláři zjistím jenom to, že je dnes hrozně těžké reagovat na námitky). Kolikrát byl vedoucí obchodní skupiny v posledním čtvrtletí s obchodníkem v terénu?

ZÁVĚR:

• pokud firma nemá systém koučování – není schopna identifikovat příčinu v prodejních dovednostech
• pokud neidentifikuje správně tuto příčinu, je jakékoliv navržené řešení „střelba do vody“
• pokud firma nekoučuje průběžně, nedokáže změřit, zda trénink k něčemu byl

Třetí možnou příčinou – proč se p.Novákovi nedaří – může být „prodej levnějších produktů“ (dražší neprodává). Co je však skutečnou příčinou, že neprodává „dražší produkty“? Neumí to? – pak je trénink správné řešení. Bojí se toho? – trénink nepomůže. Nemá možnosti prodávat dražší? – pak je to věc marketingu.

ZÁVĚR:

• pokud firma netrénuje vedoucí obchodních skupin v „koučování“ a manažerských dovednostech – tj. mimo jiné schopnost „identifikovat ty správné příčiny“- je jakékoliv navržené řešení „střelba do vody“

Jaký význam tedy má účast obchodníků na trénincích? Velmi malý, pokud nezačne firma hned pracovat na výkaznictví a koučovacím systému. Vlivů na obrat obchodníků je samozřejmě více – motivace, nezvládnutá adaptace, vnější okolí, přístup vedení a řada jiných. Výkaznictví a koučování je však schopno relativně rychle přinést měřitelné výsledky – a hlavně zhodnotit, zda naše navržená řešení (jako manažerů) jsou efektivní. Těžká je jen jedna věc – začít! Vše ostatní se dá řešit.

Důvodem mého názoru tedy není kvalita a přístup obchodníků (i když i tam jsou často rezervy), ale rozvoj obchodníků bez podpory konkrétních nástrojů. Česky řečeno – rozšíření stylu řízení „by hope“ čili „doufám, že na konci měsíce splním obrat“.

A jak je to u vaší obchodní skupiny? Velice rád se s Vámi podělím o konkrétní zkušenosti.