Společnost General Electric zaujala první příčku ve studii s názvem Best Companies for Leaders
2006 (Nejlepší společnosti pro vedoucí pracovníky 2006), kterou provedla
společnost Hay Group ve spolupráci s časopisem Chief Executive (Generální
ředitel). Studie vyhodnotila nejlepší postupy pro identifikaci a podporu
vůdčích schopností.
„V následujících 5 až 10 letech(1) půjde odhadem 75 milionů zaměstnanců ve
Spojených státech amerických do penze, včetně 50 procent generálních
ředitelů nejdůležitějších firem,“ řekla Mary Fontainová, viceprezidentka a
generální ředitelka McClellandova centra pro výzkum a inovace společnosti
Hay Group. „Existuje naléhavá potřeba vedení a na vedoucí funkce lze
vybírat pouze z 45 milionů mladých zaměstnanců. V některých oborech a na
určitých trzích probíhají bitvy o mladé talenty a vedoucí pracovníky. Během
několika let dojde k opravdové válce. Ty společnosti, které na ni nebudou
připraveny, dávají v sázku svou budoucnost.“
Tento problém se netýká jen Spojených států amerických a západní Evropy,
kde generace narozená v poválečných letech dospěla do důchodového věku.
Perspektivní a rozvojové země – zvláště Čína, východní Evropa, Brazílie a
další – potřebují naléhavě schopné vůdčí osobnosti, které by jim pomohly
udržet tempo jejich rozvoje.
Zaměření na identifikaci a vedení talentů u pracovníků s vysokých
potenciálem se dostane na první bod jednání, předvídá Fontainová.
„Organizace, kterým se podaří najít, vyvíjet a podporovat vedoucí
pracovníky ve svých řadách, budou mít lepší šanci vyhrát válku o vedoucí
pracovníky a zajistit svou budoucnost než jejich konkurenti. Nejlepší
organizace se již na tento problém zaměřují. Ty společnosti, které nebudou
připraveny, budou muset spoléhat na externí nábor. Ten je obvykle mnohem
dražší a méně spolehlivý než vnitřní podpora.“
Které společnosti jsou na tom nejlépe?
20 nejlepších společností pro vedoucí pracovníky v roce 2006
1) General Electric
2) Procter & Gamble
3) PepsiCo
4) Citigroup
5) Johnson & Johnson
6) HSBC Holdings
7) BASF
8) Home Depot
9) IBM
10) Coca-Cola
11) Dell
12) Microsoft
13) Novartis
14) Verizon Communications
15) Nestle
16) Lockheed Martin
17) GlaxoSmithKline
18) Amgen
19) Hewlett-Packard
20) BAE Systems
———————————————————————-
Tyto společnosti představují cenné měřítko pro naši analýzu:
Průměrný celkový pětiletý zisk akcionářů u těchto firem překonal průměrný
celkový zisk akcionářů 500 největších firem (dle žebříčku S&P 500) za
stejnou dobu o 3,53 procenta. Toto období zahrnuje i roky následující po
poklesu po 11. září i nedávný nárůst indexu S&P.
A co dělají?
Studie identifikovala postupy, které nejlepší společnosti pro vedoucí
pracovníky dodržují. Nejlepší tři ze šesti prvních postupů v roce 2005 byly
rovněž nejlepšími postupy pro rok 2006 (po zohlednění průměrného
68procentního rozdílu v počtu a kvalitách vedoucích pracovníků jednotlivých
organizací).
Nejlepší postupy pro vývoj vedoucích pracovníků v roce 2006
1. Vedoucí pracovníci na všech úrovních se zaměřují na vytváření prostředí,
které motivuje zaměstnance k nejlepším výkonům.
2. Zajišťují, aby společnost a její nejvyšší management považovala vývoj
vedoucích pracovníků za nejvyšší prioritu.
3. Poskytování školení a tréninku na pomoc vytváření vedoucích týmů a
jednotlivých vedoucích, aby mohly tyto společně efektivněji pracovat.
Zbývající postupy zdůrazňují potřebu začít včas na úrovni středních
manažerů a u perspektivních pracovníků:
4. Práce na různých pozicích pro perspektivní pracovníky.
5. Externí programy pro vývoj vedoucích pracovníků pro manažery na střední
úrovni.
6. Samostudijní moduly založené na internetu pro manažery na střední úrovni.
7. Výkonné MBA programy pro manažery na střední úrovni.
„Nejlepších dvacet společností pravděpodobně využívá nejlepší postupy na
rozdíl od svých konkurentů,“ řekla Fontainová. „A ačkoli mnoho společností
u kterých jsme prováděli průzkum používá všechny tyto postupy, nejlepší z
nich je využívají v mnohem větší míře.“
Kromě identifikace postupů, které by měly společnosti využívat pro vývoj
nové generace svých vedoucích pracovníků, zaměřila se studie rovněž na
aktivity, které nepřináší hodnotu – alespoň ne v případě, že je vašim cílem
identifikovat a vyvíjet vedoucí pracovníky.
Postupy, které plýtvají zdroje zahrnují:
– Program založený na outdoorových (externích) činnostech
– Moduly samostudia v papírové podobě
– Překrývání pozic pro vrchní vedení
– Výkonné moduly MBA a samostudijní moduly založené na internetu přináší
nejhorší výsledky, pokud jsou v kariéře vedoucího zavedeny příliš pozdě.
„Tyto metody mohou být použity k dosažení jiných cílů, jako je například
odměňování jednotlivců nebo krátkodobé tmelení kolektivu,“ pokračovala
Fontainová. „Ale nepomohou společnostem vyvíjet více lepších vedoucích
pracovníků.“
Nedostatek talentů a vedoucích přinese nevyhnutelně hromadné důsledky
kdekoli v oblasti obchodu, zejména vzroste tlak na zvyšování platů a
záležitostí týkajících se rovnováhy mezi prací a osobním životem.
Organizace budou nuceny platit vysoké částky za získávání talentů zvenčí,
což je finančně nákladné, časově náročné a často neúspěšné.
Fontainová uvádí toto srovnání: „Představte si hru s obsazováním židlí při
hudbě. Ty společnosti, které aktivně uvažují o tom, jak vyřešit krizi, nyní
sedí na židlích (vedoucích se to netýká). Ti, kteří budou dlouho váhat,
zůstanou stát – budou se dívat. Kde budete vy, až přestane hrát hudba?“
O studii
Pro studii Best Companies for Leaders oslovila společnost Hay Group 564
společností z celého světa, které dosáhly tržeb alespoň 8 miliard
amerických dolarů. Údaje byly získávány ze tří zdrojů: průzkum u vedoucích
pracovníků společností, průzkum vedoucích pracovníků u konkurenčních
společností a rozhovory s příslušnými akademiky a zástupci firem
provádějících nábor.
Společnost Hay Group má díky svým více než šedesátiletým zkušenostem
skvělou pozici, chápe problémy související s vedením firem a disponuje
databází, která obsahuje více než 4,8 milionu hodnocení 471 544 zaměstnanců
v 4 279 organizacích. Více než 38 000 těchto jednotlivců je na vedoucích
pozicích.
„Výzkum společnosti Hay Group prokázal, že identifikovat perspektivní
jednotlivce s vysokým potenciálem trvá kolem třech let a dalších deset let
trvá je připravit na výkon vedoucí funkce,“ poznamenala Fontainová.
„Náklady a rizika náboru z venčí jsou dokonce ještě vyšší. Položme si
otázku, kolik hlavních společností má vypracováno programy pro vývoj svých
talentů v horizontu 13 let?“
– red –
Follow
