Marketingová strategie v Čechách – životní cyklus podniku (1.)

Teorie marketingu poskytuje těm, kteří ji umějí (a chtějí) využít obrovské množství nástrojů k úspěšnému podnikání, stejně jako teorie řízení či managementu. Potíž je v tom, že tyto teorie vznikají v drtivé většině v ekonomikách, kterým jsme si zvykli říkat „vyspělé“, většinou v USA, v Japonsku, někdy i v Evropě, ovšem na západ od našich hranic. Problémy, se kterými se potýkají podnikatelé v těchto státech, jsou poněkud odlišné od problémů většiny malých a středních podniků v České republice.

Typickým příkladem budiž etika podnikání, jejíž nedostatek u mnohých našich podnikatelů má za následek problémy s placením pohledávek, které doslova dusí mnohé naše podniky. To je věc ve „vyspělých ekonomikách“ téměř neznámá. Zřejmě potrvá mnoho let, možná i desetiletí, než naše podnikatelské prostředí přijde o svá „specifika“.

Vzhledem k těmto a řadě dalších odlišností nejsou tak marketingové teorie vyvinuté ve zcela jiných podmínkách pro naše podniky to pravé ořechové. Nezbývá, než tyto teorie přizpůsobovat naší podnikové praxi a, kdo ví, vyvíjet i teorie zcela nové, naše, české.

Pracuji jako poradce v otázkách marketingu a řízení malých a středních podniků působících na průmyslovém trhu (jako malé a střední chápu podniky, které mají, samozřejmě v závislosti na odvětví, méně než 100 zaměstnanců a obrat menší než nějakých 100 mil Kč). Měl jsem možnost se seznámit s řadou podniků v nejrůznějších odvětvích, prostudovat jejich podnikovou kulturu a historii a samozřejmě jsem mohl srovnávat. Zdá se, že takové podniky mají ve svém vývoji několik společných rysů, které je možné zobecnit a zformulovat tak jakousi teorii, jejíž znalost by mohla mnohým z nich pomoci rozeznat ten správný okamžik ke změně strategie.

Marketingová strategie malých a středních podniků – co to je?
Pro drtivou většinu našich malých i středních podniků je však pojem „marketingová strategie“ něco neskutečně vzdáleného. Samozřejmě, že intuitivně všechny jednají podle nějaké strategie, která se „samovolně“ rozvinula v průběhu jejich existence. Problém je v tom, že management takových podniků zhusta tvoří jejich majitelé (a obvykle současně i zakladatelé), kteří si drží klíčové postavení v organizaci. Nemají chuť či odvahu svěřit operativní řízení podniku placenému managerovi v pozici zaměstnance a věnovat se koncepční práci. Příčin bývá několik.

Na prvním místě je pravděpodobně již výše zmíněný nedostatek podnikatelské etiky v českých zemích, vyvolávající m.j. i nedůvěru k vysoce postaveným zaměstnancům. Bohužel tento strach bývá mnohdy oprávněný. Osobně znám pár podniků, které jejich zaměstnanec, vrcholový manager, úspěšně vytuneloval tak, že se jejich majitelé nestačili divit. Náš právní systém takové jednání bohužel zatím nedovede postihovat tak, aby se těm, kteří na to mají žaludek, nevyplácelo.

Na druhém místě bývá v řadě případů nechuť delegovat pravomoci a odpovědnosti na kohokoli. Tento problém je nejčastější u podniků, které jejich majitelé sami od počátku vybudovali, podniků v řadě případů velmi úspěšných. Právě tady lze velmi často při posuzování organizační struktury zjistit, že v podniku není nikdo „kdo to udělá tak dobře jako já“, nikdo „komu bych to mohl svěřit“, nikdo „na koho bych se mohl spolehnout“. Ona to většinou bývá pravda, protože takoví podnikatelé se odmítají vzdát svých pravomocí, takže ambiciózní pracovníci, kteří by se jim mohli stát oporou, většinou odcházejí tam, kde budou mít větší prostor pro seberealizaci a samostatnou práci. Setkal jsem se i s případem, kdy majitel úspěšného podniku nedokázal přenést své pravomoci a odpovědnosti ani na svého syna (mimochodem vzdělaného a ambiciózního mladíka) a raději pracoval 12 i více hodin denně.

Na třetím místě je bohužel nedostatečná vzdělanost našich podnikatelů. Drtivá většina podnikatelů, se kterými se setkávám, založila své podniky na začátku devadesátých let, využili příležitosti, své přirozené podnikatelské inteligence a většinou i svých předchozích známostí. Řadě z nich to stačilo k vybudování úspěšného podniku. Teorie řízení či marketingu? Když jsme se bez toho obešli deset let, půjde to tak i dál…

Důsledky nedostatečné „marketingové gramotnosti“
Říká se, že vrcholový manažer má věnovat koncepční práci 80% svého času. Manažeři našich malých a středních podniků jsou však z výše uvedených příčin tak zavaleni operativou, že koncepční práce je pro ně věcí téměř neznámou. Denní řešení problémů s konkrétními aktuálními zakázkami je pro ně prioritou číslo jedna a argument „za tohle dostanu zaplaceno, ale za nějaký marketing mi nikdo nic nedá“ je naprosto neotřesitelný.

Dříve nebo později však čeká každý podnik, který je řízen takovým způsobem, doba, kdy operativní práce na konkrétních zakázkách začíná nenápadně ubývat. Stává se, že šéf má konečně čas si trochu vydechnout a zamyslet se nad budoucností své firmy. „Možná, že teď bych měl konečně čas si popovídat s nějakým poradcem a vymyslet strategii na dalších pět let“. Jenomže to už není ten správný čas. Ono totiž práce ubylo proto, že dosavadní „intuitivní“ strategie už nestačí. Zatímco my jsme se věnovali operativě, vyrostla nám konkurence, která si čas na strategii udělala. Budeme mít pořád víc a víc času, protože už nebude co dělat!

Ti moudří se do takové situace nikdy nedostanou. Vědí, že koncepční činnosti je nutné se věnovat právě tehdy, když se podniku daří, když jsou na to peníze, vědí, že i když to něco stojí, je to investice do budoucnosti. Ti méně moudří to pochopí ještě včas, dříve, než se pokles významným způsobem projeví na ekonomice podniku. Ti ještě méně moudří to pochopí pozdě. Strategie pro umírající podnik je náročná a drahá. Každý mechanik ví, že udržovat složitý stroj v chodu je méně pracné a méně nákladné, než čekat, až se stroj zastaví protože to někde „kikslo“. Žádný mechanik není tak hloupý, aby se pak divil, jak je možné, že to deset let jelo, nestálo to ani korunu a nejednou to bude stát „majland“ aby to vůbec popojelo dál. Mnozí majitelé našich podniků však tak naivní bohužel jsou.

Jak poznat, kdy je ten správný okamžik, kdy je ten správný čas věnovat se koncepci, kdy je nutné investovat do budoucnosti?

Teorie i praxe těch moudrých mluví jasně – neexistuje něco jako „správný okamžik“. Tvorba koncepce a strategie je nikdy nekončící práce. Je třeba neustále reagovat na měnící se podmínky na trhu, přizpůsobovat aktuální strategii změnám, vždy je dobré mít „něco v šuplíku“. Jenže malým a středním podnikům se nevyplatí mít odborníka na marketing trvale v zaměstnaneckém poměru. V drtivé většině případů pak ani majitelé či management nemají čas či znalosti, jak bylo výše uvedeno, na strategickou práci.
Takové podniky pak s výhodou využívají služeb externích poradců, protože poradce je člověk, který má potřebné znalosti a zkušenosti a má čas. Nezanedbatelné není ani to, že poradce má zkušenosti z mnohých jiných podniků a může srovnávat a vnést do podniku to, co je jinde dobré. Takový člověk netrpí „provozní slepotou“, která zákonitě potká každého, kdo je ve firmě dnes a denně. Kromě toho je práce poradce pro firmu i ekonomicky výhodná, protože je nutné jej platit pouze několik měsíců v roce.

Management firmy však musí umět rozpoznat ten správný okamžik, kdy poradce do firmy pozvat. Díky určitému zobecnění vývoje podniku, o kterém již byla zmínka na začátku, je možné rozlišit několik stadií typických pro řadu podniků. Tuto teorii je možné nazvat Životní cyklus podniku.

Konec první části.