Tento článek je určen především pro samotné manažery. Právě oni se totiž často potýkají s poměrně vážným problémem nerozhodnosti. Možná si ještě budete z literatury pamatovat příběhu o Buridanově oslu. Tomu nechal pán před odjezdem mimo své sídlo dvě kupky sena, aby neměl hlad. Chudák osel si nemohl mezi oběma kupkami vybrat a pošel hlady dříve, než se jeho pán vrátil domů. Doplatil na svoji fatální nerozhodnost. Ne že by právě toto čekalo české manažery, kteří trpí tím samým problémem co osel, nemalé komplikace jim to však přinést určitě může. A to jak v pracovním, tak i osobním životě.
Jak vlastně poznáme nerozhodného šéfa? Typickým příkladem je manažer, který má například strach zbavit se zaměstnance. Nerozhodný šéf se bojí oznámit nepopulární rozhodnutí vedení, má strach dát svému podřízenému zaslouženou pokutu. Postupem času se z něj stane ustrašená loutka, která má jediný cíl – bezbolestně vybruslit ze všech způsobených komplikací. Na to, že si je způsobil sám svojí zbabělostí a nerozhodností, už samozřejmě nemyslí. Bohužel se často stává, že výše uvedené problémy maskuje arogancí a povýšeností.
Co je ale primárním důvodem manažerovy nerozhodnosti? Proč si prostě neřekne „dneska přijdu do kanceláře a okamžitě propustím tu neschopnou sekretářku, která všem už půl roku pije krev!“ a následně to neudělá? Bohužel to není vůbec jednoduché. Každý jedinec má určité vrozené limity, které si mnohdy vůbec neuvědomuje, a ty ho nevědomky brzdí a negativně ovlivňují. Zároveň ale do velké míry podléhá tomu, co se naučí již v raném mládí, ať už v rodině nebo ve škole. Je tedy jasné, že máme v tomto případě co do činění s otázkami psychologie. Z toho důvodu jsem oslovil PhDr. Jana Laška, CSc., renomovaného královéhradeckého psychologa a společně jsme se pokusili uvedené problémy odkrýt a jednoduchým způsobem vysvětlit.
Proč jsou tedy čeští manažeři tak často nerozhodní? Je jasné, že v okolních vyspělých zemích se s tímto problémem setkávají také. Přesto však ne v takovém měřítku jako u nás. Důvodem je odlišný vývoj v posledních několika desítkách let. Zatímco evropské školství procházelo po druhé světové válce vlnou určité liberalizace, u nás byli žáci a studenti stále vedeni ke slepé poslušnosti. O určitých otázkách se prostě nediskutovalo. Vše bylo řízeno direktivním způsobem, žák mohl pouze mlčet, poslouchat a hlavně nemít vlastní názor. Leckterý pedagog může samozřejmě namítnout, že taková „totalita“ zase v našem školství nepanovala. Je ale jasné, že čtyřicet let dlouhá nesvoboda a izolace od okolního demokraticky se vyvíjejícího světa musela zákonitě ovlivnit i tuzemský pedagogický systém. Jaké jsou tedy hlavní problémy, které možná už v raném dětství ovlivnili chování mnoha dnešních českých vedoucích pracovníků:
- Direktivní výchova ve škole
- Absence zdravé diskuze a věcného rozebírání problémů
- Ideologicky podpořený kolektivismus
- Důraz na pouhé naslouchání a přejímání názorů
Je jasné, že podobná zkušenost ovlivní chování člověka i v dospělosti. Pokud navíc dnešní manažeři v éře nesvobody i dospívali, jasně si museli uvědomit další atributy, se kterými se na pracovišti potýkala dospělá generace. Po celé zemi bujel klientelismus, členství v komunistické straně otevíralo prakticky neomezené možnosti – rychlý pracovní postup, devizové konto, vlastní auto, chalupa, dovolená u moře. Toto všechno si mohl správně zaevidovaný člověk dopřát snadněji než jiný. Vedoucí pracovník často nemusel být odborník, stačilo vlastnit tu správnou knížku. Paradoxem je, že celé generace musely neustále poslouchat nesmyslné a lživé řeči o rovné, beztřídní společnosti. Přitom už v padesátých letech napsal jugoslávský teoretik Milovan Djilas knihu Nová třída, ve které upozornil na postupné bujení tzv. privilegovanější třídy i v nastupujících socialistických režimech.
Celý systém byl tedy nezdravě nastaven a Češi jsou tím z velké části bohužel ovlivněni dodnes. Řadoví zaměstnanci nejsou zvyklí na pracovních poradách příliš diskutovat, to samé platí o vztahu nižšího managementu ve směru k vyššímu. Češi mají poměrně vysoký index vyhýbání se nejistotě. Do jisté míry je dán určitými aspekty tzv. národní povahy, velký podíl na tom ale samozřejmě mají i dlouhá desetiletí politické nesvobody, o které již byla zmínka. Heslo „nehas, co tě nepálí“ se stalo skoro národním mottem.
V případě manažerů se nerozhodnost a absence vnitřní jistoty projevuje zpravidla v těchto několika aspektech, o kterých bych se nyní rád blíže zmínil.
Vedoucím pracovníkem je zpravidla zvolen dosavadní řadový pracovník. Ten podle vedení dlouhodobě poctivě pracuje, a proto je ve vhodný moment povýšen. Ano – povýšen nad úroveň svých dosavadních rovnocenných kolegů a mnohdy kamarádů. Zde už dochází k prvnímu problému. Člověk, který byl celý život veden k tomu, aby příliš nevyčníval, má jít najednou příkladem svým podřízeným, má je vést, kárat, chválit i udávat další pracovní vize. Doposud byl jedním z řady, nyní má vystoupit a řídit. Dosavadní vztahy se ochlazují, nově uvedený manažer ztrácí původní status a nový ještě není schopen nalézt. Dochází k jevu, kterému se říká statusová úzkost. Manažer cítí určité rozpaky ze svého nového postavení a není schopen se v něm vhodně orientovat. Záchytné body začne hledat v určitých vnějších atributech. Řídící funkci projektuje do luxusního auta či mobilního telefonu, nechá si do kanceláře nakoupit elegantní nábytek, samozřejmostí je mladá sekretářka a okázalé tenisové dýchánky s kolegy z podobné „cenové skupiny“. Uvnitř je ale stále nejistý. Neví, komu je vlastně podřízen. Doposud má totiž stále silné vazby na své dosavadní kolegy a neuvědomuje si, že ne jim, ale nadřízeným se musí ze svých kroků zodpovídat. Podřízení si jeho situaci samozřejmě často uvědomují a snaží se ho v některých situacích vydírat („ty jsi se ale změnil, copak jsi už zapomněl, s kým jsi seděl v jedné kanceláři, no jo, funkce je funkce, viď?“). Takto uvedená situace je logickým vyústěním již zmíněného systému totalitně řízené výchovy. Manažer se dostává do stresu, ze kterého nemusí být úniku. Neví, komu se zavděčit víc. A právě v této situaci se projevuje manažerova vlastní nerozhodnost. S řízením svěřeného kolektivu si neví rady a přestává plnit cíle – pokud byly vůbec vytyčeny. Postupně dochází k vytvoření stavu frustrace. Manažer si uvědomuje vršící se problémy, vlastní chyby si však nepřipouští. Na vlastní frustraci reaguje agresí. Stanoví si hypotézu obětního beránka, tj. najde si ve svém okolí jedince neschopného obrany a na něj se pokouší svést vzniklé problémy. Tomuto procesu se říká kanalizace agrese. Smutné je, že se nemusí týkat pouze podřízeného, ale klidně i rodinného příslušníka.
Je však jasné, že tyto postupy nemohou problémy manažera nijak vyřešit. Pouze tím ztratí poslední zbytky důvěry a ve funkci tak jako tak skončí. Pokud si samozřejmě sám neuvědomí možné důsledky svého počínání a nepokusí se o rychlou nápravu. Zde je pár dobrých tipů, jak postupovat:
- Manažer by si měl jasně uvědomit, že za plnění úkolů svého oddělení zodpovídá nadřízeným, ne podřízeným.
- Měl by jasně definovat krátkodobé i dlouhodobé cíle svého oddělení.
- Na své podřízené by si měl umět udělat čas – je za to přece placen.
- Každý člen jeho oddělení by měl mít jasně definovaný a strukturovaný popis pracovní činnosti. Podle něj by měla probíhat kontrola plnění úkolů.
- Ať se to vedoucímu pracovníkovi líbí nebo ne, mezi ním a podřízenými je určitá hradba. Její příliš velké prolomení se nemusí vyplatit. Na druhou stranu je ale zároveň nežádoucí jakákoli arogance, povýšenost, zahleděnost do sebe a absence komunikace vůči svým pracovníkům.
- Pokud se zaměstnanci něco povede, měl by být pochválen.
Podobných receptů je celá řada. Samy o sobě by vydaly na celý samostatný článek. V této otázce je však nejdůležitější výchova od raného dětství. Pokud bude dítě odmalička doma i ve škole vedeno k tomu, aby si bylo schopné uvědomit svůj vlastní názor a ten si také obhájit a prosadit, nebude mít v dospělosti takové problémy s nerozhodností jako dnešní třicátníci nebo čtyřicátníci. Škola i rodina by měly zároveň dbát na dostatečný přísun relevantních informací, na kvalitní výuku cizích jazyků a komunikačních technologií. I to v budoucnu přispěje k větší jistotě českých manažerů 21. století. Pro naši zemi by to snad mělo být století svobody, tak proč toho nevyužít i v tomto případě?
Follow
