Dosud byla inovace v největší míře chápána jako technický proces, který umožňuje přicházet s novými modernějšími výrobky nebo výrobními postupy. Role marketingu či managementu se posuzovala většinou jen z toho hlediska, zda tyto procesy podporuje nebo jim naopak hází klacky pod nohy.
Současné firmě ovšem ani tak nehrozí, že nepřijde s dobrým výrobkem, ale že ho nebude umět cíleně prodat. Respektive se otáčí příčina a následek. Zatímco dříve nový výrobek přitáhl nové zákazníky, dnes zákazníci působí na vznik nového výrobku – nebo se na něm přímo podílejí, jak jsem uvedl ve druhé kapitole. Už klasický marketing sice říkal, že se máme ptát zákazníků, co chtějí, ale v praxi to většinou fungovalo a funguje tak, že průzkum trhu má především za úkol najít nové vhodné tržní segmenty pro daný výrobek.
Můžeme si to ukázat na příkladu jedné strojírenské firmy, jejíž marketingové pracovnice rezignovaně prohlásily, že u nich se marketing dělá těžko, protože neprodávají hmotný produkt. Firma totiž nabízí zakázkové obrábění a výrobu prakticky čehokoliv – tedy svoji výrobní kapacitu. Na první pohled se tedy zdá, že je těžké odpovědět na otázku, kdo je vlastně zákazníkem takové firmy, natož abychom vůbec obecně zjišťovali, co tito zákazníci chtějí.
V podobné situaci je dnes i mnoho firem, které mají mnohem určitější produkt. Jak už jsem řekl, vlivem pokračující segmentace se jim stále častěji stává, že dříve zřetelný obraz zákazníků se zamlžuje a rozplývá. Obvyklým řešení je ještě zoufalejší honba za těmito nezřetelnými zákazníky, zejména posílením reklamního rozpočtu. Z negativních reakcí lidí na rozsah reklamy je ale zřejmé, že je to cesta do marketingových pekel.
Firemní inovace, tak jak je dnes prezentována a chápána, je tedy především záležitostí techniků. Málo se chápe, že je k tomu třeba vytvořit vhodné prostředí (tedy práce manažerů), ale že potřeba v podstatě vychází z marketingu. A i když k tomuto poznání ve firmách dojdou, je jedinou reakcí zmíněná inovace reklamy.
Vyjádříme-li tedy hlavní zásadu úspěšnosti heslem „Buďme jiní!“, je chybné ho začít aplikovat na úrovni výroby, marketingu nebo metod řízení. Takový pohled svádí k zaměření na samoúčelné efekty a výsledkem je narušení integrity firmy i jejího vnímání zákazníky (včetně upadání významu značky). Jestliže dnes některé nadnárodní společnosti uvádějí, že marketingové inovace jsou zbytečné, není problém zjistit, kam se tedy jejich úsilí napírá – podle Sergia Zymana společnost Procter & Gamble vyrábí devatenáct druhů šampónů Perth a 72 různých obměn vlasové kosmetiky Pantene. Když si uvědomíte, že většina zákazníků je obvykle věrná jednomu druhu, je taková inovace naprosto samoúčelná.
Ačkoliv tedy inovace vychází z marketingových signálů, musí začít mnohem výše, na stupních firemní identity, vize a strategie. Pak si totiž většina manažerů může uvědomit, že výzva „Buďme jiní!“ se netýká kosmetických změn a firemního loga, ale samotné podstaty firmy.
Cesta k jedinečnosti začíná v samotném uvědomění si jedinečné identity. Existuje-li například sto různých výrobců, lisujících plech, pak se další nestane jiný tím, že bude sto první, zato s velkou reklamou a luxusními kancelářemi. Pokud ovšem v sobě najde tu odvahu a prohlásí třeba, že „tvaruje prostor“, stanul už mimo poštěkávající a rvoucí se houf stohlavé konkurence. Podívejme se kolem sebe, kolik firem tuto odvahu našlo, a pochopíme, proč trh vypadá jako šedivá zmítající se masa.
Takové vydělení se z davu není vůbec samoúčelné. Dokonce neslouží jen k lepšímu získávání zákazníků. Mění totiž pohled na to, kam zaměřit inovační úsilí. Ke tvarování prostoru není třeba použít jen lisy na plech.
Ve většině firem, které vůbec nějakou vizi mají (a to zdaleka není samozřejmostí), se obvykle takové zamyšlení nad identitou vynechává. Výsledkem je pak představa, že za pět nebo deset let budeme stejní, jen na tom budeme trochu lépe. Pokud tedy dnes lisujeme plechy, budeme je za deset let lisovat také, ale s větším ziskem. To ovšem není vize, ale iluze. Je-li na takové vizi postavena i strategie, firma obvykle za čas zjistí, že „vize jsou sice pěkná věc, ale my musíme nějak přežít.“ Slyšel někdy někdo v poslední době od britské automobilky Rover, že by byla něčím jedinečná? Právě jsem se totiž dočetl, že s konečnou platností zastavuje výrobní linky.
Strategie opravdovosti tedy znamená dvě věci: nelhat sobě a nelhat zákazníkům. V první řadě to znamená opustit představu, že když zaplníme sto stránek formálními řečmi, dostaneme přesně to, co k podnikání potřebujeme. Tím nechci říci, že by se snad nesměly odborné termíny používat, ale je to jako s těmi vesnickými prodejnami – když je v nich smíšené zboží, je to pro zákazníka užitečné. Kdyby v nich ale bylo zboží smíchané, nevybere si nikdo nic.
Management firem si tedy musí vybrat, zda bude inovovat na povrchu, nebo půjde do hloubky a tedy k podstatě. Na povrchu se inovuje tím, že se manažeři jen pošlou na studia MBA, že se praktici nahradí mladými dynamickými osobnostmi, které lépe ovládají profesní hantýrku, že manažeři vychovávají z podřízených své věrné kopie, že se papíry dělají proto, aby byly (nebo aby se naplnily standardy ISO), že se inovuje pro samotnou inovaci a bez ohledu na zákazníky.
Podstatu pak řeší definování, jaké vzdělání a znalosti má firma získat a k čemu konkrétně jí to bude, že se tam, kde strojí obsah proti formě, upřednostní obsah, a že tam, kde obsah není, se zruší i forma, že lidé budou posuzováni podle inovačního přínosu a ne podle módního vyjadřování a že inovace budou pozitivně měnit dojem zákazníků, ne techniků firmy.
Ve vztahu k zákazníkům se opravdovost projeví v tom, jak jsme ochotni se jim otevřít a vpustit je i do míst, která jsme zatím označovali tabulkou „Nezaměstnaným vstup zakázán!“. Přestaňme je tedy prostřednictvím reklamy poučovat a tvářit se, že jsme nejchytřejší. Dnešní zákazníci se už vzpírají i dřívější nedobytnosti informací ve zdravotnictví, natož aby poslouchali ponižující kázání, protože nepoužívají do pračky Calgon. Dovedou si rozhodnout, zda jsou pro ně lepší jogurty s extra velkými kousky ovoce nebo naopak pěkně rozmixované. Základem opravdovosti je tedy přechod od prodeje k poskytnutí (případně bychom mohli říci užívání). Prodej je v tomto případě jednorázová směna, děj, který proběhne v okamžiku výměny zboží za peníze. Ať už si sobě (nebo zákazníkům) namlouváme cokoliv, je to úkon výhodný především pro dodavatele. Skutečnost, že za své peníze něco dostane, už dnes myslím žádného zákazníka údivem nenaplní.
Poskytnutí zboží ovšem prodlužuje směnu na celou dobu, po kterou zákazník náš produkt užívá. To neznamená, že se jedná o pronájem nebo splátkový prodej, předání a platba proběhnou tak, jak jsme zvyklí, ale k tomu se přidává podíl dodavatele a jeho spoluzodpovědnost na užívání zboží.
Jedním z příkladů takového vztahu může být například přístup dodavatelů softwaru. Zákazník obvykle získá nejen program, ale také jeho aktualizace, pomoc, možnost získávat další informace v diskusních skupinách a mnoho dalšího.
Samotné technické inovace pak nejsou základem inovačního úsilí, ale spíše výsledkem zkušeností, získaných z takových vztahů. Užitečnost inovací tak přestává být viděna pohledem firmy a její těžiště se přesouvá k zájmům zákazníka. Tím si zajistíme, že z marketingového hlediska bude skutečně úspěšná.
Minulé články:
Inovativní firma (1.) – manažer a pozlátko
Inovativní firma (2.) – marketingový posun
Inovativní firma (3.) – co se děje se značkou
Follow
