Pre dnešné trhové prostredie je charakteristický kolísajúci dopyt, pokles zákazníckej vernosti, kratší životný cyklus produktov a zosilnená globálna konkurencia. K svojmu prežitiu potrebujú organizácie informačnú infraštruktúru, ktorá umožní činiť presné rozhodnutia v reálnom čase a ktorá umožní plne sa sústrediť na spokojnosť zákazníka. Tento stojí na prvom mieste. Súčasne musí byť zachovaná konkurencieschopnosť a ziskovosť podniku. Takouto informačnou infraštruktúrou je optimalizácia dodávateľského reťazca, pri ktorom musí byť zabezpečené zapojenie odberateľov a dodávateľov tak, aby bolo možné integrovať procesy, prístupy, systémy, databázy a stratégie medzi rozličnými obchodnými partnermi.
Ciele stratégie SCM v marketingu
Všeobecne môžeme povedať, že stratégie sú pre pragmaticky orientovaného manažéra plánmi, ktoré ukazujú, ako je potrebné využiť potenciál k dosiahnutiu zmien, ktoré vedú k plánovaným výsledkom. Je treba povedať, že len samotný strategický plán na to nestačí. Manažér musí byť tiež schopný improvizácie, a to predovšetkým pri riadení dodávateľských reťazcov k prepojeniu logistických procesov, ktoré smerujú k riadeniu materiálových prvkov podľa aktuálnych potrieb a k systému dodávok „just-in-time“.
V mnohých vyspelých ekonomikách sa môžeme na trhové prostredie pozerať ako na prostredie, ktorého hlavnou charakteristikou sú dobre informovaní a nároční zákazníci a spotrebitelia a existuje celková premenlivosť a obtiažna predpovedateľnosť konkurenčnej pozície. Ukazuje sa tiež, že v dnešnom premenlivom trhovom prostredí môže o tom, či dodávateľ získa zákazku alebo ju stratí, rozhodovať práve úroveň obsluhy. Logistický proces tak môže predstavovať rozhodujúci zdroj pridanej hodnoty poskytovanej zákazníkovi spolu s výrobkom alebo službou.
Vo výskumoch, ktoré boli realizované v predchádzajúcich rokoch, sa potvrdzuje, že v súčasnej „ére zákazníka“ a v dobe, keď sú konkurenčné produkty stále podobnejšie tak z hľadiska úžitkových vlastností, ako aj z hľadiska ceny a kvality, a keď tradiční zákazníci prestávajú byť lojálni voči tradičným produktom a značkám, je zlepšenie úrovne služieb poskytovaných zákazníkovi jednou z mála ciest, ako sa odlíšiť od konkurencie a vyhnúť sa vyčerpávajúcej cenovej konkurencii. Fyzická dostupnosť produktov na trhoch a neustále zvyšovanie hodnoty poskytovanej zákazníkovi majú v rozhodovaní zákazníka medzi konkurenčnými ponukami obvykle väčšiu váhu ako zvuk zavedenej značky a s ňou asociovaný image. Jedným z najpozoruhodnejších trendov posledných rokov je veľmi rýchla globalizácia trhov. Tento trend sa neprejavuje len v prípade zavedených značiek, ale je značný aj na tak rozmanitých trhoch, ako sú trhy s výpočtovou a komunikačnou technikou, chemické výrobky, automobily či spotrebná elektronika. Globalizácia však nie je len záležitosťou trhov s výrobkami, ale k podobnej transformácii došlo i v službách, či už v bankovníctve, v maloobchode či v oblasti satelitného televízneho vysielania. Pri týchto trendoch sa javia ako dôležité zdroje efektívnosti a konkurenceschopnosti firiem informácie. Skutočnosť, aj v podmienkach podnikov v Slovenskej republike, však vykazuje nie príliš vysokú úroveň riadenia informácií, respektíve informačných systémov a informačných technológií, ktorá nezodpovedá strategickému významu informácií.
Metodika prístupu k tvorbe stratégie SCM
Stratégie SCM by mali byť formulované riadením materiálových a informačných prvkov vo všetkých formách jeho premeny. Musia byť záväzné pre všetky funkčné útvary, ktoré ovplyvňujú zákaznícke vzťahy, a to:
– pre výskum a vývoj, kde sa vytvárajú technické podklady pre program výroby za toho predpokladu, aby bol splnený základný cieľ marketingu, a to uspokojenie potrieb zákazníka,
pre konštrukciu a prípravu výroby, ktoré nesmú určovať určovať svoje požiadavky bez koordinácie nákupu a správy materiálových prvkov,
– pre správu materiálových prvkov, ktorá by mala množstvá a termíny orientovať nielen na plánované údaje,
– pre výrobu, ktorá nesmie maximalizovať výrobné zákazky len podľa kapacity,
– – pre marketing, ktorý by mal optimalizovať nielen objem predajov, ale aj výkonnosť podniku a spokojnosť zákazníkov z pohľadu hodnoty, ktorú vníma zákazník.
Tabuľka č.1 : Vzťah medzi cieľmi SCM v podniku a výzvami okolia
|
Ciele SCM v podniku |
Výzvy okolia |
|
|
Zdroj: vlastný výskum
Činitele úspešnosti riadenia dodávateľského reťazca
Na základe predchádzajúcich analýz a výsledkov rozhovorov s pracovníkmi zodpovednými za logistický tok materiálov a produktov, sme došli k nasledujúcim činiteľom úspešnosti riadenia dodávateľského reťazca:
1. Kooperácia v dodávateľskom reťazci.
Partnerský kontakt medzi subjektami dodávateľského reťazca je dôležitým prvkom riadenia dodávateľského reťazca. Najlepšie skúsenosti s riadením dodávateľského reťazca sa prejavujú v podnikoch, kde sú logistici a ďalší operatívni pracovníci zúčastnení na dodávateľskom reťazci, ako sú pracovníci marketingového oddelenia zodpovední za plánovanie predaja a špecialisti informatiky, prepojení s ďalším článkom dodávateľského reťazca nielen formálnymi vzťahmi, ale aj neformálnymi, priamymi vzťahmi s pracovníkmi ďalšieho subjektu v rámci dodávateľského reťazca. Účinok dobrých neformálnych kontaktov je veľmi významný, pretože napríklad v prípade, že majú pracovníci marketingového oddelenia zodpovední za plánovanie predaja priamy prístup k informáciám o plánovaných akciách najdôležitejších partnerov v dodávateľskom reťazci, dá sa tým značne zvýšiť presnosť plánovania.
2. Pružná výroba.
Pri riadení dodávateľského reťazca je potrebné si uvedomiť mimoriadny význam výrobných procesov pre hodnotvorný reťazec. Je potrebné zameriavať sa na splnenie požiadaviek zákazníka s dôrazom na vysokú pružnosť pri nízkych nákladoch. K dosiahnutiu tohto sa využíva reorganizácia infraštruktúry alebo optimalizácia liniek. Znakom pružných výrobných procesov je mimo iného aj častejšia frekvencia výroby. V prípade, že sú opatrenia k zvýšeniu pružnosti výroby vyčerpané, musí sa zvyšná nepružnosť riadiť prostredníctvom plánovacích procesov, ktoré by mali pre výrobu zabezpečovať určitú istotu plánovania.
3. Integrovaná organizácia dodávateľského reťazca.
Združovanie zodpovednosti za dodávateľský reťazec je pilierom výkonného riadenia dodávateľského reťazca. Čím jasnejšia je zodpovednosť a čím od seba menej rozdielne oddelenia spolupracujú pri plánovaní a riadení dodávateľského reťazca, tým menej problémov vzniká, a tým lepšie dodávateľský reťazec funguje. Ideálne je združiť plánovacie procesy v nezávislom „reťazovom“ alebo logistickom oddelení. Nezávislé oddelenie môže zabezpečiť zmiernenie prípadných problémov medzi výrobou a predajom a optimalizovať hodnotvorný reťazec z vyššieho pohľadu.
4. Stratégia segmentácie.
Množstvo rôznych zákazníkov a produktov s rozdielnymi požiadavkami a z toho plynúca zložitosť sa môže ukázať ako prekážka k výkonnému dodávateľskému reťazcu. Je vhodné, ak sa znižuje táto zložitosť prostredníctvom sledovania hodnotového príspevku prídavných výrobkových variant na základe rozpočítania nákladov na sortimentné druhy a na zákazníkov. Na základe podrobného rozpočítania nákladov je tiež možné prispôsobovať ponuku požiadavkám jednotlivých segmentov dodávateľského reťazca. Pre zvlášť náročné skupiny zákazníkov alebo pre dôležité výrobky je vhodné snažiť sa o dosiahnutie vyššej úrovne služieb ako pre priemerne dôležité skupiny zákazníkov a priemerne dôležité výrobky.
5. Plánovanie dodávateľského reťazca.
Dobrá kvalita plánu si vyžaduje jednotlivé oddelené plánovacie procesy. Plánovanie predaja musí podávať ďalším oddeleniam čo najrealistickejšie prognózy a nemalo by byť preto spojené s ekonomickým plánovaním podniku. Je potrebné dodržiavať jasné pravidlá a pevné dohody pre postup pri nepredvídateľných udalostiach. To prispieva k lepšiemu akceptovaniu plánovacích procesov.
6. Controlling dodávateľského reťazca.
Je nutné zavádzať do riadenia dodávateľského reťazca systém ukazovateľov s kľúčovými ukazovateľmi výkonu jednotnými pre celý podnik. K ukazovateľom, ktoré sa dajú dekomponovať až na zákazníkov alebo na výrobky, patrí napríklad stupeň úplnosti dodávky, presnosť plánovania a stupeň termínovej spoľahlivosti výroby.
Autori príspevku:
Rastislav RUČINSKÝ, Ing. PhD.
Ekonomická univerzita Bratislava Podnikovohospodárska fakulta v Košiciach
Alexandra CHAPČÁKOVÁ, Ing. PhD.
Univerzita Pavla Jozefa Šafárika Fakulta verejnej správy
Follow
