Velmi důležitou částí v procesním chování firmy je organizace práce. Mít práci správně zorganizovanou je totiž klíčem k úspěchu, neboť zvyšuje produktivitu práce. I když se zdá, že není rozdíl mezi malou a velkou firmou, opak je pravdou. Velké, většinou nadnárodní, firmy mají svou práci pečlivě zorganizovanou do detailů, obzvláště mají-li certifikaci ISO. Na druhé straně jsou malé firmy, většinou živnostníci, kteří buď začínají podnikat a nemají tedy zkušenosti nebo si neuvědomují důležitost zorganizování si práce, případně nemají potřebnou energii na tuto klíčovou změnu.
Jak tedy zlepšit organizaci práce malé firmy?
Třídění pracovních úkolů
Je známé, že se na manažery nahrne hromada úkolů. Některé ještě z minula, některé očekávané a dá se říci, že skoro většina je nenadálých (porucha ve výrobě, reklamace klíčového zákazníka, pracovní úraz, apod.).
Nejjednodušší metodou je roztřídit úkoly podle důležitosti na tři skupiny – A, B a C (nebo 1, 2 a 3). Skupina A je skupinou nejnaléhavějších úkolů (když se nesplní hned či maximálně dneska, nastane problém). Druhá skupina úkolů by se měla udělat dnes, ale je tam ještě možnost odkladu. V poslední skupině jsou úkoly, které nejsou nijak časově limitované (zavolání klientovi tento týden, příprava na veletrh s termínem za půl roku,..).
Rozřazení jednotlivých úkolů do skupin je dobré, ale nejdůležitější je se tímto rozřazením řídit! To ale vyžaduje tvrdou disciplínu. Oddalováním úkolů ze skupiny A, protože se do toho manažerovi zrovna nechce, se nic neřeší, naopak se tvoří velký problém v budoucnu.
Využívání lidského bioritmu
Každý člověk má svůj vlastní a neměnný bioritmus. Někdo je skřivánek (brzy vstává a usíná k večeru), jiný naopak sova (probouzí se dopoledne a největší aktivitu projevuje večer či v noci). I když se člověk snaží tento biologický rytmus překonat, daří se mu to jen velmi těžce ne-li pouze dočasně. Proto by si měl každý pracovník zorganizovat své pracovní činnosti tak, aby byly v souladu s jeho bioritmem.
Jak uvádějí Christine Öttlová a Gitte Härtenová ve své knize Dokonalá organizace v malé firmě, platí tento bioritmus i na jednotlivé firmy. „Možná se zákazníkům a dodavatelům dovoláte snáz v určité době. Ve většině podniků je třeba mezi dvanáctou a čtrnáctou hodinou polední přestávka a je velmi pravděpodobné, že partnera nezastihnete. Nebo je u vašich obchodních partnerů docela jiná praxe. Ať je to jakkoli, vyhněte se tomu, že byste museli telefonovat dvakrát i víckrát, stačí, když si opatříte příslušné informace o svých zákaznících“.
Při své práci v marketingu jsem spolupracoval na jedné zakázce s jednou pražskou reklamní agenturou a mimopražskou tiskárnou. Zjistil jsem, že komunikace mezi nimi je trochu problematická. Mimopražská tiskárna začínala provoz v 5:30, od 10:30 měli zaměstnanci polední pauzu. V té době teprve reklamní agentura začínala pracovat a pauzu měli její zaměstnanci v době od jedné do dvou. Po druhé hodině však tiskárna skoro končila a ve tři už byl konec pracovního dne. V reklamní agentuře se pracovalo do sedmi, někdy i do deseti večer, podle potřeby. Teprve, když jsme si uvědomili časy na možnou komunikaci, probíhala spolupráce výborně.
Delegování
Každý začínající podnikatel se snaží vše řídit i sledovat. Pokud je to živnostník bez zaměstnanců, tak nemá na výběr. Jiná situace ale nastává, pokud se firma rozrůstá. V této fázi je třeba delegovat pravomoci na jednotlivé vedoucí oddělení i v rámci samotných oddělení. Není nic horšího, když manažer sleduje skoro všechny kroky své asistentky. Zdržuje to nejen jeho, znervózňuje asistentku, ale především to má negativní vliv na firemní produktivitu práce.
Zastupitelnost
V malých firmách je většinou problém v zastupitelnosti. Majitel či ředitel nejsou přítomni, a tak se v naléhavém případě čeká na jejich návrat. Někdy je to nezbytné, ale v mnoha případech by stačilo dopředu nastavit určité pravidla, jak se bude postupovat. Především se jedná o interní informace.
Majitel či ředitel jedná s klienty, ale všechny informace o jednání si uchovává v hlavě (maximálně ve svém diáři, který má ale vždy u sebe). Informace tedy neprocházejí firmou. To je také případ některých prodejních firem, u kterých si jednotliví prodejci brání své portfolio zákazníků a informace o nich nesvěřují nikomu. Firma, i když je malá, by měla mít vlastní informační systém s databázemi o produktech, zákaznících nebo jiných údajích. Znám bohužel jeden případ malé firmy, ve které si všechny údaje držel majitel u sebe pouze v myšlenkách. Neštěstí nechodí po horách, ale dnes jezdí především po silnicích, a tak po automobilové nehodě tento majitel zemřel. Jeho zaměstnanci přes půl roku získávali potřebné informace pro provoz firmy. Získali jich ale jen pár, a proto firma do roku zanikla. Bohužel až znalost takového tragické události nás přinutí se zamyslet nad formami zastupitelnosti ve firmě.
Duplicita úkolů
Hodně malých firem provádí duplicitní činnosti, ve většině případů samozřejmě nevědomě. Je dobré si jednotlivé procesy a činnosti popsat a zmapovat jejich průchod firmou. Je sice lepší dělat věci dvakrát než vůbec, ale je to samozřejmě zbytečná ztráta pracovního času.
80/20
Vzpomeneme si na známé Paretovo pravidlo, kdy 80% výsledků nám přináší pouze 20% aktivit, tedy přibližně 20% zákazníků nám tvoří okolo 80% zisku. Den má jen 24 hodin a týden 7 dní. I když natahujeme pracovní čas stále více, tento axiom nezměníme. Tak se tedy zaměřme právě na tyto zákazníky a aktivity, které jsou pro nás nejziskovější!
Plánování
Drtivá většina manažerů používá k plánování svého času diář. Nejčastěji bývá v papírové podobě, ale stále častěji již v podobě digitální (organizéry, PDA, počítač). Záleží na typu firmy a založení manažera na jaké nejmenší časové úseky plánuje. Většinou se používají roční plány (rozpočet, dovolené), čtvrtletní, měsíční a denní. Plánování by mělo být cyklické a po skončení sledovaného období by měla přijít jeho analýza. Nejčastěji se plánuje na měsíc, ve specifických odvětvích na týden či den (výroba). Je také důležité zařadit do plánu cyklické změny trhu (období dovolených, předvánoční období, apod.).
Když manažeři vidí, že je konečný termín určitého úkolu hodně vzdálený, nedokáží se přinutit k vysokému pracovnímu tempu. To roste skoro k maximální hranici těsně před konečným datem. To je normální lidská vlastnost, vždyť podívejme se na fronty na finančních úřadech ke konci března… Přinutit se pracovat ve stejném tempu po celou dobu chce disciplínu a sebekázeň.
Outsourcing
Každá firma, i malá, se na něco specializuje. Jedna prodává boty, jiná nabízí finanční služby. Samozřejmě firmy mají i širší záběr aktivit, ale pouze jednu hlavní. Proč se tedy například prodejce bot snaží být Ferdou mravencem, který zvládne nejen prodej bot, ale i tvorbu svých webových stránek, tvorbu vlastní inzerátů či vedením svého účetnictví. Jistě to dělá kvůli financím, které by jinak zaplatil externí firmě. Sice ušetří, ale výsledek může být chápán jako amatérský pokus. Proto je dobré se věnovat pouze své specializaci. Zákazník si nekupuje boty, protože nabízející firma umí skoro všechno, ale protože jejich boty jsou kvalitní a pohodlné.
Follow
