Jednou z nejtěžších a často nejsložitějších činností manažera je provádění komplexního hodnocení pracovního výkonu přímých podřízených. Pouze skutečně vyzrálý manažer dokáže zachovat dostatečnou míru objektivity a prozíravosti. Jeden z hlavních cílů hodnocení je zaměstnance motivovat do budoucna a vyjasnit si s ním veškeré nejasnosti, ke kterým během hodnoceného období došlo a nebyl čas a prostor je řešit. Musí manažer provádět úhrnný pohovor? Vždyť přece hodnotí průběžně? Není chyba v manažerovi, že neřeší problémy v okamžiku vzniku a potřebuje k tomu hodnotící pohovor?
Tyto a další témata zazněla na konferenci pořádané firmou INC consulting, (www.inc.cz) v polovině prosince v Olomouci. Název této konference byl Hodnocení pracovního výkonu.
Vraťme se tedy k diskutovanému názoru. Připadá mně velmi zcestný. A hlavně posouvá hodnocení do roviny nástrojů v rukách manažera, které slouží ke strašení a vynucování poslušnosti. Jsem přesvědčen, že v dnešní době vůdců, kteří věří v motivované a pracovité zaměstnance tento nástroj nemá žádný smysl.
Jaká je tedy skutečná podstata hodnocení? Stejně jako u jiných manažerských funkcí platí, že nic nejde ošidit. Hodnocení má svoje zákonitosti a prvky, které není možné podcenit.
Účastníci konference je definovali takto:
- nelze aplikovat nějaký univerzální model na všechny firmy
- každý hodnotitel musí předem definovat cíle hodnocení a seznámit s nimi hodnocené
- hlavní nástrojem hodnocení je oboustranná komunikace
- do hodnocení nepatří dojmy
- postup hodnocení musí být jasný a srozumitelný
- nelze oddělit manažery, kteří provádí hodnocení od tvorby pravidel.
Je velmi důležité, aby firma která zavádí systém hodnocení, vždy měla na mysli obavy a pochybnosti zaměstnanců. Co se bude dít? Budu to já? Je to kvůli propouštění? Každá chyba v komunikaci může způsobit ohrožení úspěšnosti celého projektu.
Zajímavá a plodná byla také diskuse na téma, zda provádět hodnocení mistrů a řadových dělníků. Je zřejmé, že v současné době si již část firem uvědomuje nárůst významu dělnických funkcí. Hlavně proto, že se zvyšuje jejich specializace a náročnost. Přesto málo kdo ví jak na tuto skupinu použít hodnocení. Hlavní problém viděli někteří účastníci v tom, že hodnocení musí provádět přímí nadřízení (tedy mistři) a tito nejnižší manažeři mívají často slabé řídící dovednosti. Nakonec zůstala tato otázka otevřená a jistě se stane základem pro další odborné diskuse.
Jedním z nejčastějších hitů v souvislosti s hodnocením je otázka, zda spojit hodnocení s výstupem do mezd. Proto i na této konferenci nechyběla. Osobně jsem zastáncem oddělování těchto dvou složek řízení, protože hodnocení má za cíl stanovení plánu rozvoje. Je tedy nástroj pro podporu budoucnosti. Zatímco mzda je motivační složkou, která nemá tolik vypovídající schopnost jako ústní hodnocení. Často bývá ve firmách dělení mezd svázáno s různými hladinami dosažených výsledků. Je to stejné jako můj postoj vůči školnímu známkování. Nemůže mít takovou vypovídací schopnost jako slovní hodnocení. I tato část diskuse zůstala nakonec otevřená. Je zřejmé, že řady manažerů jsou ve svém pohledu často jasně vyprofilovány na obou stranách a jen těžko mění svůj postoj.
Follow
