Celopodniková strategie diverzifikované společnosti by měla řešit dvě klíčové otázky. Jednak v jakých odvětvích by měla společnost podnikat a dále jakým způsobem by měly být koordinovány strategie obchodních jednotek. Hlavním hlediskem při řešení těchto otázek by měla být konkurenční výhoda. Tedy zaměření se na problém, jak může společnost jako celek přispět ke konkurenční výhodě svých obchodních jednotek.
Bohužel společnosti se ve velké většině věnují pouze první otázce a to z často nejasných a neprozkoumaných důvodů. Druhé otázce, tedy koordinaci strategií obchodních jednotek, pak společnosti věnují pozornost nepatrnou nebo vůbec žádnou. Tímto dochází k obcházení horizontální strategie, která by měla koordinovat cíle a strategie příbuzných obchodních jednotek. Společnosti tak nepřímo přiznávají, že nevěnují odpovídající pozornost stávajícím obchodním jednotkám ani výběru nových odvětví do nichž hodlá společnost vstoupit na základě vzájemných vztahů se stávajícími jednotkami. Tento přístup však není vhodný, protože vzájemné vztahy (hlavně hmotné) tvoří významný potenciální zdroj konkurenční výhody. Proto nedílnou součástí celopodnikové strategie musí být jasně formulovaná horizontální strategie. S iniciativou musí přijít podnikové vedení.
Toto tvrzení je podloženo několika důvody :
- V mnoha případech struktura rozdělení pravomocí působí proti realizaci vzájemných vztahů.
- Realizace vzájemných vztahů nebývá přínosem pro všechny obchodní jednotky, tudíž každá jednotka bude mít jiný pohled na věc a některé budou dokonce proti realizaci těchto vztahů.
- Důsledkem těchto nejistot bude oslabení realizace vzájemných vztahů.
- Samostatné stanovení cen a samostatné rozhodování o investicích také oslabuje v mnoha případech postavení společnosti.
- Obchodní jednotky mají často tendenci navazovat kontakty vně společnosti pro dosažení vzájemných vztahů, ačkoli tyto jsou dosažitelné uvnitř společnosti.
- Obchodní jednotky mají individuálně nedostatečný přehled o diverzifikovaných konkurentech, kteří získávají zdroje v jiných oborech.
- Přenos know-how se mezi genericky podobnými obchodními jednotkami z důvodu ponechávání určité výjimečnosti uvnitř korporace nemusí uskutečnit.
Formulování horizontální strategie dle Portera
Pro maximální úspěšnost Porter doporučuje tento postup tvorby horizontální strategie v diverzifikované společnosti:
- Identifikujte všechny hmotné vzájemné vztahy. Lze použít pro názornost celou řadu grafických znázornění např. obr.: Matice hmotných vzájemných vztahů s mírnými úpravami převzatý z [Porter, M.E.: Konkurenční výhoda, Victoria Publishing, Praha 1994, ISBN 80-85605-12-0].
- Vysledujte a zjistěte hmotné vzájemné vztahy za hranicemi společnosti.
- Identifikujte možné nehmotné vzájemné vztahy – identifikace činností ve společnosti s cenným know-how; identifikace nových odvětví, z nichž by bylo možné know-how získat apod.
- Identifikujte konkurentské vzájemné vztahy – identifikace víceodvětvových konkurentů; existence víceodvětvových konkurentů často ukazuje na to, že existují určité vzájemné vztahy a napomáhají je odhalit.
- Vyhodnoťte důležitost vzájemných vztahů pro konkurenční výhodu.
- Vypracujte si koordinovanou horizontální strategii k dosažení a zvýšení nejdůležitějších vzájemných vztahů.
- Vytvořte horizontální organizační mechanismy pro zajištění realizace horizontální strategie, tj. pro podporu koordinace, komunikace a přenášení know-how mezi obchodními jednotkami, motivace jednotlivých ředitelů pro spolupráci atd.
Je zřejmé, že pro úspěch horizontální strategie je nejdůležitější realizace vzájemných vztahů.
Existují různé způsoby pro realizaci vzájemných vztahů:
- Konání vhodné hodnototvorné činnosti společně.
- Koordinování strategické pozice příbuzných obchodních jednotek — pro snížení nákladů kompromisu.
- Rozlišování cílů obchodních jednotek – cíle obchodních jednotek by měly být stanoveny tak, aby odrážely úlohu obchodních jednotek ve vzájemných vztazích.
- Koordinování ofenzivní strategie proti víceodvětvovým konkurentům a konkurentům s odlišnými vzájemnými vztahy – nutnost existence celopodnikového taktického plánu a to pro každého jednotlivého konkurenta.
- Využívání důležitých nehmotných vzájemných vztahů prostřednictvím oficiálních programů výměny know-how mezi obchodními jednotkami. Toto vyžaduje vzájemné pochopení a aktivní intervenci celopodnikového vedení.
- Diverzifikování pro posílení důležitých vzájemných vztahů nebo vytvoření nových vzájemných vztahů.
- Prodání těch obchodních jednotek, které nemají významné vzájemné vztahy s jinými jednotkami anebo které představují zátěž pro dosažení důležitých vzájemných vztahů.
Obr.: Matice hmotných vzájemných vztahů:
| SBU 1 | SBU 2 | SBU 3 | |
| SBU 2 | Společný zákazník
| ||
| SBU 3 | Společný zákazník Společné suroviny Společná součástka | Společný zákazník Společné suroviny | |
| SBU 4 | Společné suroviny Společná součástka | Žádný hmotný vzájemný vztah | Společné suroviny Společná součástka |
Konec 2. části.
Follow
