Na Konferenci o rozvoji obchodu v ČR v Brně 4.-5.2.2002 vystoupil Paul -Luis Halley, prezident Eurocommerce. Ve svém vystoupení se zabýval rozvojem obchodu v západní a ve střední Evropě, připomenul vývoj distribuce a obchodu za posledních 40 let a orientaci na spotřebitele. Dále se zaměřil na rozvíjející trhy, jejích růstový potenciál a dynamiku. Na závěr zhodnotil možnosti místních lokálních obchodů, které jsou nyní pod určitým tlakem nadnárodních řetězců.
Vážené dámy, vážení pánové,
Úvodem mi dovolte poděkovat za pozvání na tuto konferenci. Je pro mne vždy obrovským potěšením setkat se s profesionálními obchodníky z Evropy a vůbec z celého světa.
Naše obchodní činnost nabývá zcela přirozeně mezinárodních rozměrů a je zaměřena především na evropské státy, a to včetně oblastí, které se připravují na vstup do Evropské unie.
Rád bych Vás nejprve velice rychle seznámil s organizací, které předsedám.
EuroCommerce zastupuje maloobchodní i velkoobchodní firmy, malé, střední i velké distribuce, na celoevropské úrovni. Jsme privilegovaným partnerem komunitárních institucí v oblasti veškerých otázek týkajících se obchodu (veřejné diskuse, koncepce legislativních textů, spolupráce s různými institucemi při konzultacích …).
Tento sektor v evropském měřítku představuje :
- 13% HDP Evropské unie,
- 4,7 milionů podniků
- druhého nejvýznamnějšího evropského zaměstnavatele, pod jehož rámec spadá 22,5 milionů aktivních pracovníků.
Cílem evropského obchodu a distribuce je naplnit očekávání 370 milionů spotřebitelů tohoto rozsáhlého vnitřního trhu Evropské unie.
EuroCommerce kromě toho rovněž hájí zájmy obchodního sektoru ve 24 zemích, a to prostřednictvím celostátních federací, přidružených společností a evropských či mezinárodních sdružení. Mezi přidružené členy euroCommerce patří : Svaz obchodu ČR, Estonian Society of Merchants, Hungarian Trade Association, Latvian Trade Association, Zväz obchodu SR a Polish National Association of Trade and Services.
Úkolem obchodu je pokrýt požadavky spotřebitelů. To tedy znamená, že jim musíme porozumět a analyzovat jednotlivé tržní trendy tak, abychom byli stále připraveni poskytnout takovou nabídku, jež by splňovala očekávání spotřebitele.
V druhé polovině dvacátého století došlo k rozvoji nových forem obchodu: distribuce potravinářských i nepotravinářských výrobků formou samo-obslužného prodeje a specializovaná distribuce (category killer). Společným jmenovatelem obou těchto forem jsou nízké ceny.
Tradiční obchod, který existoval v třicátých letech, musel tomuto vývoji ustoupit. Velké obchody si udržely svůj objem, ale ztratily tržní podíly. A právě tyto nové subjekty druhé poloviny dvacátého století pokryly ohromný nárůst životní úrovně, ke kterému došlo v posledních padesáti letech.
Západoevropská distribuce prožívá v posledních deseti letech bouřlivé období způsobené saturováním trhů a skutečností, že spotřebitel je čím dál tím informovanější a tedy i náročnější. Jeho očekávání již nenaplní standardní nabídka za nízkou cenu. Západoevropský spotřebitel vyhledává nabídku, která by uspokojila jeho očekávání z pohledu kvality výrobku a poskytnuté služby, bezpečnosti (především v potravinářském sektoru), snadného používání a emoční hodnoty výrobku…
Západoevropská distribuce byla tedy nucena vyhledávat nové růstové možnosti. Tato snaha o vyhledávání nového růstového potenciálu byla vedena čtyřmi hlavními směry: rozvíjející se trhy, fúze a akvizice, diverzifikace a diferenciace.
Rozvíjející se trhy představují zjevnou výhodu – jedná se o rychle rostoucí trhy s pružnými předpisy a se stále ještě výrazným podílem tradiční formy obchodu, což podporuje otevírání nových moderních prodejních míst. Růstový potenciál těchto trhů zvyšuje jejich atraktivnost a přitahuje distributory z celého světa. Pro skupiny mezinárodního významu je tedy velice důležité vstoupit na tyto trhy co nejrychleji a vytvořit si silné pozice v období, kdy je to ještě možné. Místní obchod se však zároveň musí modernizovat, přistoupit na moderní obchodní technologie a zorganizovat se tak, aby zajistil konkurenceschopný nákup. Vzhledem k tomuto dvojímu vývoji však lze předpokládat, že ve více či méně blízké budoucnosti dojde k určité saturaci i na těchto odbytištích.
Fúze a akvizice
Nelze-li již zajistit další rozvoj otevíráním nových prodejních míst, stává se jediným prostředkem pro udržení rychlého růstového tempa možnost externího rozvoje. K nejčetnějším fúzím a akvizicím dochází v těch nejvyvinutějších sektorech. V první linii se nachází velkodistribuce potravinářských výrobků: Euromarché bylo v roce 1992 pohlceno Carrefourem, ve stejném roce došlo k fúzi obchodních řetězců Casino – Rallye, v roce 1996 převzal řetězec Auchan kontrolu nad Docks de France, dále zmiňme fúzi Carrefouru a Promodesu v roce 1999, akvizici společnosti Sifra v Mexiku Wall Martem, který se tím pádem stal leaderem v této oblasti, dále pak akvizici Delhaize a Aholdu v USA, v Thajsku Tesco převzalo Lotus, Casino získalo podíl v Argentině, Venezuele a Kolumbii… – celý seznam by byl velmi dlouhý.
Tato snaha o externí růst je motivována nutností dosáhnout potřebné velikosti, která by umožnila obstát v celosvětové konfrontaci distribučních firem. Konkurence se tedy samozřejmě bude zintenzivňovat nejen na rozvíjejících se trzích, ale i na trzích velkých rozvinutých zemí. Lokální firmy budou muset na těchto trzích čím dál tím více čelit zahraničním konkurentům, kteří jsou často nositeli jiného způsobu fungování a jiného přístupu k zákazníkům.
Diverzifikace
Snaha o expandování na nové trhy vede firmy z oblasti velkodistribuce k diverzifikaci činností. Tato diverzifikace proběhla ve dvou etapách: externí diverzifikace, ke které přistoupily především koncerny ze sektoru potravinářské velkodistribuce vstupem do nových forem nepotravinářské velkodistribuce, pohostinství nebo zemědělsko-potravinářské produkce. V osmdesátých letech ovládal CARREFOUR 32 % řetězce Castorama, 33 % řetězce But a 45 % v Media Concorde. Ve stejné době byl řetězec Casino velmi aktivní v oblasti pohostinství prostřednictvím řetězců restaurací Quick a Hippopotamus. Jeho činnost byla zaměřena i na auto-centra a zemědělsko-potravinářskou produkci. Tato etapa byla na počátku 90. let vzhledem k nedostatečným synergickým efektům ukončena s konstatováním, že je třeba se zaměřit na tvrdé jádro oboru.
Druhá etapa interní diverzifikace byla odstartována na počátku 90. let. Spočívala v rozšíření aktivit v rámci hlavní činnosti. Hypermarkety začaly ztrácet své tržní podíly v oblastech, které čím dál tím více ovládaly specializované obchody (elektro, hračky …). Velké potravinářské řetězce se tedy postupně zaměřily na pojišťovnictví, klenotnictví, zdravotnické potřeby, finanční produkty, výpočetní techniku, oční optiku, prodej vstupenek na kulturní akce, cestovní ruch, atd. Ne všechny z těchto snah byly ověnčeny úspěchem, obecně však lze konstatovat, že napomohly dalšímu růstu odvětví.
Tento vývoj má nicméně své meze: omezené rozměry obchodů a stále obtížnější získávání povolení pro jejich rozšiřování. Rovněž je třeba i nadále fungovat na principu rychlého obratu zásob, což je základním kamenem finanční rovnováhy potravinářské velkodistribuce. Rovněž není možné, aby tento nový sortiment vyžadoval příliš vysoký počet specializovaných pracovníků.
V několika posledních letech jsme rovněž svědky rozvoje elektronického obchodu. Kromě několika málo výjimek se velice brzy ukázalo, že čistí players neměli ani nezbytné finanční rezervy, ani potřebné know-how na to, aby se stali seriózními tržními subjekty. Tento nový tržní segment tedy ovládají brick & mortar. Musíme nicméně konstatovat, že se zdaleka nenaplnily předpoklady, o kterých se hovořilo před dvěma či třemi lety. Tento trh se totiž vyznačuje jednak omezeným vybavením výpočetní technikou a omezenými možnostmi přístupu na internet a jednak omezenou důvěrou spotřebitelů v elektronické platby a pomalým přístupem k údajům, který je způsoben tím, že valná většina uživatelů internetu nemá k dispozici kvalitní připojení k síti. Rovněž je nutné zmínit i vysoké náklady na doručování zboží. Zdá se tedy, že tento typ obchodu je stále ještě vyhrazen pouze určité omezené skupině spotřebitelů, především z řad mladých lidí žijících ve městech. Tito zákazníci nakupují především potraviny, knihy a CD. Připomeňme rovněž, že jen málo internetových firem je schopno vydělávat peníze, i když velká část z nich doufá, že by v horizontu dvou let mohly docílit ziskovosti.
Diferenciace
Čtyřicet let trvající rozmach velkodistribuce byl založen na jednoduchém principu: spotřebitel očekával od obchodu co nejnižší ceny. Tento princip po dlouhou dobu nutil distributory považovat spotřebitele za homogenní skupinu, a pomíjet tedy i jakoukoli skutečnou marketingovou strategii. Současná tržní situace již neumožňuje zaměřovat strategii výhradně na cenovou hladinu. Spotřební zvyklosti se posunuly směrem k vyhledávání diferenciace a k vytváření individuální poptávky. Čím dál tím více distributorů opouští čistě cenovou strategii. Cílem je odlišit se a omezit tak zákazníkovi možnost nahradit jeden řetězec jiným. Distributoři se snaží dosáhnout věrnosti zákazníků a volit jiný přístup pro rodinu žijící ve velkoměstské aglomeraci a pro osamoceného člověka bydlícího v centru města. Rovněž je nutné volit odlišný přístup k rychlým malým nákupům za účelem doplnění nejnutnějších potravin a nákupům pro radost či při příležitosti určité slavnostní události.
Pro distributory, kteří se snaží o diferenciaci od konkurence, se cena stala jen jednou z mnoha součástí strategie řetězce. Nicméně je nutné konstatovat, že jen zřídkakdy je cenový aspekt až druhotný. Takovýmto odlišením se distributoři snaží o vytvoření originálního konceptu, který by snížil počet přímých konkurentů. Čím dál více distributorů si jako hlavní prioritu klade osobní spokojenost zákazníka, což je vede k investování do kvalitního zákaznického oddělení, do informovanosti, do doprovodných a pomocných služeb či do komfortu.
Při vstupu do určitých obchodů se tedy již můžeme setkat s interaktivními obrazovkami, obchody pro kutily nabízejí kutilské školy, distributoři nábytku povolali poradce v oblasti bytové architektury. To vše je doplněno nabídkou úvěrů s nízkými úrokovými sazbami. Hypermarkety rovněž změnily přístup k celému prostoru prodejní plochy a zaměřily se na rozvoj prodeje v duchu malých butiků, na rozvoj služeb, vylepšení označení jednotlivých částí obchodu, snížení čekací doby u pokladen, organizaci různých představení a atrakcí přímo v prodejnách. Řetězce rovněž vyvinuly nové věrnostní programy a posílily komunikační politiku. I tyto kampaně doznaly výrazných změn – nejsou již zaměřeny pouze na propagování nízkých cen, ale čím dál tím více podporují to, co nazýváme marketingem značky.
V žádném případě však nelze říci, že by tento diferencovaný přístup k zákazníkovi probíhal na úkor politiky nízkých cen. Naopak, cílem je nabídnout zákazníkovi co nejlepší poměr mezi užitnou hodnotou a cenou. Vzhledem k vysokým nákladům na strategii diferenciace je o to více třeba dohlížet na racionalizaci řízení.
Tím bych asi ukončil svůj stručný přehled situace na trzích západní Evropy. Pokud s tím budete souhlasit, mohli bychom se nyní zaměřit na země střední a východní Evropy.
V oblasti střední a východní Evropy již působí celá řada evropských distribučních firem, ať již potravinářských nebo jiných, které provozující hypermarkety a hard discounty: MAKRO/METRO, LIDL, CORA, DELHAIZE, AHOLD, REWE, KAUFLAND, DELVITA, TENGELMANN, TESCO, CARREFOUR, LECLERC, INTERMARCHE, J. MARTINS…
Velkodistribuce se v této oblasti objevila v polovině 90. let a postupně se rozvíjí. S nástupem nových hypermarketů se tato forma distribuce ještě více rozšířila na úkor malých obchůdků. Zatímco v roce 1996 působilo v Polsku 28 hypermarketů, v roce 2000 toto číslo dosáhlo stovky. Česká republika měla v roce 1996 jediný hypermarket, ale v roce 2000 již 37. To samé platí i pro Maďarsko s jedním jediným hypermarketem v roce 1996 a s 36 v roce 2000… V zemích střední a východní Evropy nalezneme široké zastoupení i tzv. hard discountů, které dle oblastí představují 3 až 20 % tržní podíl.
Tento masivní vývoj probíhá pod taktovkou velkých zahraničních koncernů, které do této oblasti výrazně investovaly. Tyto koncerny každoročně ukrajují další podíly na trhu. Rychlost, s jakou se postupně na trzích prosazují, se nicméně různí. Zatímco v České republice je velkodistribuce zdaleka majoritní s více než 60 % podílem, na Slovensku stále zůstává okrajovou a dosahuje pouze 16 % podílu.
Transformace formátu obchodů a především otevření nových obchodních center, ve kterých lze nalézt vedle hypermarketů i různé malé butiky a nabídku služeb pro volný čas, to vše výrazně přispělo ke změně chování spotřebitelů. Tito čím dál tím více upřednostňují právě hypermarkety a jejich chování se přibližuje západním zvyklostem – větší nákupy jednou či dvakrát týdně.
Zdá se, že tento trend je naprosto nevyhnutelný. Ve střednědobém výhledu by koncentrace měla nastolit dominantní tržní postavení několika málo koncernů. Spotřebitelé si postupně s rostoucí kupní sílou zvyknou nakupovat u velkodistribučních firem a tento přesun samozřejmě postihne samostatné obchody. V souladu s přípravou zemí této zóny na vstup do Evropské unie probíhá harmonizace i v této oblasti.
S příchodem velkých řetězců na trhy střední a východní Evropy došlo ke zjednodušení distribučních sítí, které jsou čím dál více ovládány velkými univerzálními nebo specializovanými řetězci. Tento vývoj byl také umožněn právě probíhající restrukturalizací místních družstev.
Masivní nástup velkodistribuce však neznamená zánik místních podniků. V oblasti obchodu lze dosáhnout úspěchu jen v případě, kdy se nové subjekty přizpůsobí parametrům místního trhu. Proto tedy téměř 90 % zboží nabízeného v obchodech pochází z místní produkce. V Evropě se koncept kvality a regionálních specialit rozvíjí především v distribuci potravinářských výrobků, a zaměstnává tedy i ty nejmenší lokální podniky, které tak mají možnost dále se rozvíjet.
Přítomnost velkých řetězců rovněž neznamená zánik lokálních obchůdků – obchody co nejblíže zákazníkovi mají stále co nabídnout. Především se jedná o hlubší znalost klientely, která umožňuje těmto malým obchůdkům lépe přizpůsobit nabídku potřebám. Pokud se drobné subjekty dokáží seskupit do družstev, která se starají o marketing a o řízení nákupů, mohou sehrát vyrovnanou partii i s těmi největšími evropskými distributory. Jako příklad uveďme družstva Jednota a Konzum v České republice, která mají silné zastoupení právě v síti menších lokálních obchodů. Velké evropské řetězce velice často spolupracují i s franšízovými firmami, které provozují často třeba jen jeden obchod, disponují však takovým know-how, technologií, nákupní silou a marketingovými koncepty, které jsou plně srovnatelné i s nejvýkonnějšími koncerny.
Na závěr tedy můžeme konstatovat, že trh poprvé v historii nabízí koncepční a formátovou různorodost. Myslím si, že tato diverzita bude přetrvávat a některé formy obchodu mohou velice pravděpodobně existovat dalších 30 či 50 let tak, jak tomu bylo v případě velkých obchodů, z nichž ten úplně první – pařížský Bon Marché – založený Boucicautem kolem roku 1850 stále prosperuje. Jiné obchody však samozřejmě mizí a jsou nahrazovány dalšími. Zde se nabízí prostor pro elektronický obchod, nicméně si však myslím, že je příliš brzy na to, abychom mohli předpovídat, zda bude tento způsob obchodu kolem let 2020 a 2025 dominantní. Je to skutečně možné, jejich tržní podíl by však pravděpodobně nedosahoval takových rozměrů, jako například samoobslužný prodej v roce 2000.
Ať již to dopadne jakkoli, historie obchodu jde dál. Současné a budoucí generace budou pokračovat v inovacích tak, jako se snažily i generace minulé a stejně tak jako v minulosti bude i v budoucnosti platit, že úspěchu může dosáhnout jen ten, komu se podaří spojit následující vlastnosti:
- Inovace
- Podnikavost
- Celková řídicí schopnost, díky které je možné začít od nuly a během jedné generace se stát tržním subjektem světového formátu.
Nejdůležitější nicméně zůstává schopnost vylepšovat a vyvíjet původní koncept tak, aby privilegoval vývoj požadavků spotřebitele. Znamená to být stále o krok napřed před spotřebitelovými představami. Dnes bychom tuto snahu nazvali marketingové schopnosti, v devatenáctém století jsme říkali náš zákazník – náš pán.
Děkuji Vám za pozornost.
Follow
