Oblast strategického řízení lze celosvětově stále považovat za novou. Překotný vývoj posledních let podporuje i to, že tento obor patří k jednomu z nejkontroverznějších. Již v základních pojmech dochází k názorovým střetům. Často existuje více teorií a metod pro řešení jednoho problému, což se odráží i na výsledcích, které mohou být odlišné.
Všeobecně je však přijímáno, že ústřední pojem strategického řízení, tedy strategie je na všech úrovních strategického řízení formována množinou strategických cílů a způsobů jejich realizace. Tímto chápáním se pojem strategie rozpadá na hierarchickou soustavu na sebe navazujících strategií tvořenou firemní, obchodní a funkční úrovní.
Vedle těchto strategií se pak někteří přední představitelé managementu přiklánějí k formulování další strategie, tzv. horizontální. Toto názorně ukazuje obr.: Hierarchie firemních strategií s mírnými úpravami převzatý z [Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení: teorie pro praxi, C.H.Beck, Praha 2002, ISBN 80-7179-578-X]. Ta slouží především k účelu potlačení partikulárních zájmů strategických obchodních jednotek (SBUs), které by případně mohly narušovat plnění nadřazených firemních cílů. Dalším důvodem je i využití případných efektů plynoucích z jednotného postupu SBUs.
Zatímco však strategie firemní (celopodniková strategie), obchodní a funkční jsou poměrně detailně rozpracovány, horizontální je popsána okrajově, spíše však vůbec. Většina autorů se často spokojuje pouze s konstatováním názvu. Tato skutečnost je zarážející především při vědomí díla Michaela E. Portera (pravděpodobně největší světová autorita v oboru), který již v roce 1985 ve svém díle Competitive Advantage konstatoval:“…horizontální strategie, která překračuje hranice mezi obchodními jednotkami, se stala snad nejkritičtější položkou programu jednání o strategii, před kterou diverzifikovaná společnost stojí.“
Obr.: Hierarchie firemních strategií
Vymezení horizontální strategie
Michael E. Porter v roce 1985 publikoval teorii o vztazích mezi strategickými podnikatelskými jednotkami z pohledu maximalizace přidané hodnoty celé diverzifikované společnosti s vysokou autonomií obchodních jednotek. Tato teorie vešla ve známost pod názvem „horizontální strategie“. Její podstata je definována jako koordinovaný soubor cílů a zaměření politiky týkající se odlišných, ale ve vzájemném vztahu stojících obchodních jednotek. Nejde však o zrušení či náhradu vertikálního systému firmy, nýbrž o identifikaci a využití vztahů na horizontální úrovni v podnikové struktuře. Jinak řečeno horizontální strategie nenahrazuje jednotlivé strategie obchodních jednotek, nýbrž se je snaží koordinovat způsobem, aby se výhody maximalizovaly z pohledu celého podniku a ne pouze z pohledu obchodní jednotky. Horizontální strategii lze tedy chápat jako metodu prosazení celopodnikových cílů do strategií jednotlivých obchodních jednotek. Toto prosazení je pak založené na tvrzení, že úspěch společnosti jako celku je mnohém důležitější jak pro obchodní jednotky tak pro celý podnik, než úspěch jednotlivých obchodních jednotek.
V praxi to znamená, že celopodniková strategie není pouze součtem jednotlivých strategií, ale že jednotlivé strategie obchodních jednotek jsou složeny s maximální koordinací s cílem získání trvalé konkurenční výhody podniku jako celku při zachování možných konkurenčních výhod jednotlivých obchodních jednotek. Spojení rozdílných, ale příbuzných obchodních jednotek by mělo vytvářet určitou vyšší hodnotu prostřednictvím synergie. U společnosti, která podniká ve více odvětvích tj. diverzifikované společnosti se tato strategie musí aplikovat na všech úrovních tedy u pracovních týmů, skupin, jednotek i na celopodnikové úrovni. Nedostatečné prosazení v hierarchii hrozí vzájemným nepochopením zúčastněných subjektů, tj. obchodních jednotek. Horizontální strategie není založena na finančních zřetelích nebo na sledování burzy, ale jejím cílem je dosáhnutí náskoku v konkurenčním prostředí. Tato konkurenční výhoda je pak u víceodvětvových konkurentů vymezena v širším rozsahu, protože konkurenty je nutno posuzovat celkově, ne pouze na úrovni obchodní jednotky.
Horizontální strategie je tedy založená na identifikaci a následném využití strategicky významných vzájemných vztahů existujících mezi obchodními jednotkami. Strategicky významné vzájemné vztahy jsou ty, které vedou podnik jako celek ke konkurenční výhodě. Ať už je tato výhoda založena na snížení nákladů nebo na diferenciaci.
Není jednoduché aplikovat horizontální strategii, protože aplikace vzájemných vztahů důležitých pro podnik jako celek nemusí být výhodná pro všechny jednotky. To vyžaduje určitý stupeň podřízenosti obchodních jednotek „vyšším zájmům“ společnosti. Toto prakticky znamená, že některé jednotky musí obětovat své určité výhody v zájmu a ku prospěchu celé společnosti. Horizontální strategie musí navazovat na systémy podporující komunikaci mezi jednotkami a strukturu umožňující takovouto komunikaci.
Vzájemné vztahy mezi obchodními jednotkami
Aby bylo možno SBUs koordinovat, je důležité nejprve poznat vazby mezi nimi. Porter uvádí tři vzájemné vztahy mezi obchodními jednotkami: hmotné vzájemné vztahy, nehmotné vzájemné vztahy a konkurentské vzájemné vztahy. Každý z těchto vztahů může mít jiné účinky na konkurenční výhodu a přitom se vzájemně nebudou vylučovat.
Hmotné vzájemné vztahy
Hmotné vzájemné vztahy vznikají z možnosti provádět určité činnosti v hodnotovém řetězci společně s příbuznými obchodními jednotkami v důsledku společných kupujících, distribučních cest, technologií a jiných faktorů. Tyto vztahy mohou vést ke konkurenční výhodě za předpokladu, že prospěch (zvýšení diferenciace nebo snížení nákladů) z nich bude větší než náklady na společné konání těchto činností. Jde např. o společné využívaní obchodního personálu, konstrukci dílů sloužících pro výrobky více jednotek, společný vývojový a výzkumný tým pro více jednotek, používání stejných distribučních cest, apod.
Společné sdílení činností může snížit náklady, jestliže náklady určité činnosti jsou závislé na objemu činnosti, na získané znalosti nebo na strukturním využití kapacity. V opačném případě může dojít ke zvýšení nákladů. Společné konání činnosti může ovlivnit diferenciaci jednak tím, že zvýší jedinečnost určité činnosti anebo tím, že sníží náklady na diferenciaci.
Tyto vzájemné vztahy nesou rovněž riziko určitých nákladů. Patří mezi ně:
- Náklady koordinace – aby obchodní jednotky mohly konat nějakou činnost společně, musí dosáhnout koordinace v oblastech jako jsou časové plánování, stanovení priorit, řešení problémů apod. Tato koordinace vyžaduje náklady z hlediska času, personálu a financí.
- Náklady kompromisu – v případě, že společná činnost je vykonávána důsledně, může se objevit určité riziko, že to nebude některým jednotkám vyhovovat z hlediska jejich předchozí činnosti. Jednotky musí slevit ze svých potřeb, aby mohly činnosti konat společně. Náklady kompromisu mohou být velice nepatrné nebo naopak tak velké, že mohou narušit celou společně vykonávanou činnost.
- Náklady nepružnosti – společné konání činnosti může značně znesnadnit rychlou reakci na konkurenční tahy, protože úsilí čelit hrozbě v jedné obchodní jednotce může snížit hodnotu vzájemného vztahu v sesterských obchodních jednotkách.
Tyto náklady se pro různé zúčastněné jednotky liší. Rozdíl je i v přínosech společně sdílených činností. Z toho vyplývá, že společně sdílené činnosti mají rozdílný dopad na různé jednotky a může se stát, že na některé z nich bude dopad i negativní. Ovšem i v tomto případě je rozhodující celkový přínos pro společnost. Motivování „postižených jednotek“ pro účast v těchto společně sdílených činnostech pak klade zvýšené nároky na celopodnikové vedení.
Nehmotné vzájemné vztahy
Nehmotné vzájemné vztahy znamenají přenášení manažerského know-how mezi samostatnými hodnotovými řetězci. Jde o to použít systém nebo metodu vyvinutou v jedné jednotce po určité modifikaci v jednotce jiné. To znamená, že se přenáší jednou vyvinuté a vyzkoušené odborné zkušenosti a dovednosti. Zde dochází zcela zřejmě ke snižování nákladů. Ne však ke zcela nulovým nákladům. Stále zde zůstávají náklady na vynaložený čas při převodu know-how, nebo zvýšené riziko toho, že důležité informace, jež jsou ve vlastnictví firmy, se dostanou ven. Nehmotné vzájemné vztahy budou pro firmu důležité, jestliže přenesení odborných znalostí povede ke změnám ve zvolené politice, která sníží náklady nebo zvýší diferenciaci.
Tento druh vzájemných vztahů vzniká z řady generických podobností mezi obchodními jednotkami jako jsou stejná generická strategie, stejný typ kupujícího, podobné utváření hodnotového řetězce, podobné důležité hodnototvorné činnosti, atd.
Konkurentské vzájemné vztahy
Konkurentské vzájemné vztahy je nutno identifikovat s ohledem na konkurenty, kteří soupeří s firmou ve více odvětvích, tedy s více obchodními jednotkami. Zde dochází ke spojování jednotlivých odvětví dohromady, protože akce zaměřené proti firmě v jednom odvětví mají důsledky i v jiném. Takto způsobená diverzifikace je často součástí defenzivní strategie.
Jakákoliv akce podniknutá proti víceodvětvovému konkurentu musí vzít v úvahu celou skupinu společně napadených obchodních jednotek. Kromě toho konkurenční výhoda dané společnosti vůči takovému konkurentu závisí i z části na vzájemných vztazích, jichž oba dosáhli. Konkurenční postavení víceodvětvového konkurenta je pak často více závislé na jeho celkovém postavení v určité skupině příbuzných odvětví, než na jeho podílu na trhu v kterémkoli odvětví samotném.
Z tohoto důvodu je třeba identifikovat jak vlastní vzájemné vztahy tak vztahy konkurentů, s nimiž společnost soupeří ve více odvětvích. Zde se strategie zabývá tím, jak se akce podniknuté v jedné jednotce mohou odrazit v jiných a jak lze dosáhnout vyrovnanosti s konkurentem ve více jednotkách. Společnost musí znát dobře nejenom všechny své víceodvětvové konkurenty, ale musí mít připravenou i defenzivní strategii pro případné akce konkurenta.
Konec 1. části.
Follow
