Se svolením nakladatelství Management Press přinášíme první ukázku z knihy Sergia Zymana „Konec reklamy, jak jsme ji dosud znali“. „Sponzorovat, nebo nesponzorovat: to je, oč tu běží“ – tak zní název 6. kapitoly, z které ukázku vybíráme a v níž se autor, někdejší dlouholetý šéf marketingu firmy Coca-Cola, kriticky zamýšlí nad efektivností tradičního pojetí sponzoringových činností pro marketing firem a popisuje případy skutečně efektivního využití těchto specifických marketingových práv.
V úvodu knihy vysvětluji, že jsem ji napsal, protože se chci důkladně a kriticky podívat na jednu stránku marketingu, kde se utratí a bez užitku vyplýtvá nejvíce peněz, totiž na reklamu. V této kapitole se zaměřím na tu stránku reklamních činností, s níž je spojeno nejvíce různic a nedorozumění a která může být z finančního hlediska nejrizikovější: na sponzoring.
Nezáleží na tom, zda řídíte marketingové oddělení automobilky General Motors nebo místní čistírnu. Bez ohledu na to, jak je vaše firma velká, pravděpodobně denně musíte věnovat nějaký čas tomu, abyste vyslechli vášnivě zaujaté nabídky různých těch Tomů, Dicků a dalších a jejich argumenty, proč byste měli sponzorovat akci či událost, kterou připravují. Je to jen otázka měřítka: Pokud budete pracovat jako ředitel marketingu GM, budou vám nabízet, abyste sponzorovali nejvyšší baseballovou ligu. No a pokud budete vlastníkem místní čistírny, nabídnou vám, abyste sponzorovali místní tým. Jen v roce 2001 se do sponzorských činností zapojily tisíce firem po celém světě, přičemž utratily 25 miliard dolarů – je to skok z necelých 6 miliard v roce 1987 – za právo umístit své jméno téměř na vše, co si lze jen představit – od místních pochodů na podporu boje proti AIDS po závody formule 1, od videoher po sportovní stadióny, od výstav výtvarného umění po rockové koncerty. Podle poradenské firmy IEG, která se specializuje na sledování podobných organizovaných událostí, je tak dnes sponzoring nejrychleji rostoucí formou reklamy. Ovšem 25 miliard dolarů za nákup práv, to je jen vrcholek ledovce: Firmy obvykle utratí třikrát tolik za vytvoření, reklamní podporu a praktickou realizaci svých sponzorských programů.
A vy jste věděli, že je tu otázka, kterou vyslovím: Je tento neuvěřitelný růst výdajů na nákup práv vyvážen podobným zlepšením podnikatelských výsledků sponzorujících firem? Ani zdaleka ne. Kdyby tomu tak bylo, nemusel bych se pouštět do psaní této kapitoly.
JAKÉ JSOU TEDY NAŠE POTÍŽE SE SPONZORINGEM?
Největší náš stesk se týká toho, že velká většina sponzorů nemá žádnou představu o tom, co dělají. Kořenem problému je řada chyb, jichž se většina sponzorů dopouští ještě dříve, než začnou rozdávat šeky:
- Nevědí, proč poskytují sponzorskou podporu. Velice mnoho firem se sponzoringu věnuje jen proto, že se mu věnují odjakživa nebo že se mu věnují jejich konkurenti. Viděl jsem až příliš mnoho takových zbytečností – sponzorských práv, která byla nakoupena v okamžitém rozrušení, aby se jen o chvíli později ukázalo, že poskytují jen o málo více, než je příležitost oblepit sportovní stadióny firemními symboly bez jakékoli závažnosti.
- Nevědí, čeho chtějí dosáhnout. Je naprosto jasné, že sponzoring není záležitostí toho, že dostanete volné lístky na nějakou akci, na které si budete moci s kolegy zadovádět, a nejde v něm ani o to, že na sebe obrátíte pozornost veřejnosti. Součástí vyhodnocování příležitostí není jen pokus odhadnout, zda příslušná událost přitáhne pozornost dostatečného počtu diváků, návštěvníků či účastníků z vaší cílové skupiny. Jeho mnohem důležitější složkou je určení, zda konkrétní událost zajistí růst vašich tržeb a zvýšení hodnoty vaší značky.
- Nechápou rovnováhu sil mezi sebou a prodejci dispozičních práv (property sellers). Příliš mnoho sponzorů souhlasí s požadavky a vrtochy prodejců dispozičních práv, i když jsou dokonce v přímém rozporu s potřebami sponzorů. V důsledku toho pak nevědí, jak se ochránit před případnými soudními spory a z toho plynoucími problémy a ztrátami.
- Nezaměřují se na to, aby se jim jejich investice vrátila. Cílem sponzorských činností – podobně jako cílem jakékoli jiné složky reklamy – by mělo být mnohem častěji prodávat více zboží většímu počtu lidí za více peněz. Doufám, že vám to začíná znít povědomě.
Pokud uvažujete o sponzorování nějaké věci, budete muset svou strategii od základů znovu promyslet. Sponzoring tak, jak se prováděl až dodnes, je mrtev a dobře víme, co jej zahubilo. A tak čtěte tuto kapitolu pozorně. Až s tím budete u konce, budete vědět, jak správně vyhodnotit sponzorskou příležitost a odhadnout strategické cíle a potenciální přínosy.
Jediné, co musíte udělat, je řídit se šesti závaznými pravidly formulovanými v této kapitole. Ta vám pomohou v tom, aby se vám jakákoli sponzorská činnost, v níž se budete angažovat, patřičným způsobem vyplácela, stejně jako by se vám měly vyplácet i vaše ostatní reklamní aktivity. I když riskuji, že to vyzní poněkud arogantně, nikde jinde takové informace nemůžete získat. Pravidla, o nichž zde hovoříme, nejsou akademické povahy a neopírají se o teorie nebo o statistické modelování. Jsou naopak založena na něčem lepším: na zkušenosti.
Firma Coca-Cola je pravděpodobně firmou s nejširšími a největšími zkušenostmi v oblasti komerčního sponzoringu na světě. Během mého působení ve funkci šéfa jejího marketingu jsme sponzorovali olympijské hry, tři mistrovství světa v kopané, deset finálových sérií nejvyšší ligy amerického fotbalu Super Bowl, předávání Oskarů, tucty dalších větších událostí a stovky menších. Nemůže být pochyb o tom, že některé ze sponzorských programů, které jsme realizovali, byly pozoruhodně úspěšné. Ale mnohokrát jsme se k úspěchu ani nepřiblížili.
Po olympijských hrách v Atlantě v roce 1996 jsem byl pronásledován pochybami, že stovky miliónů dolarů, které jsme po celém světě investovali na podporu tohoto sponzorského projektu, se nám až tak dobře nezhodnotily. A tak jsem v našem globálním marketingovém oddělení vytvořil skupinu, jejímž úkolem bylo vyhodnotit situaci a navrhnout strategický přístup, který bude zárukou toho, že každý náš budoucí sponzorský program zajistí slušnou návratnost vložených prostředků.
Jednou z klíčových osobností, které stály v čele tohoto projektu, byl Chris Malone. Chris před svým nástupem do Coly působil v Národní basketbalové lize a v Hráčské asociaci Národní hokejové ligy, a tak věděl, jak se hra jménem sponzoring hraje i na opačné straně stolu – na straně toho, kdo prodává. Projekt, který se svým týmem vypracoval, naprosto změnil způsob našeho uvažování o olympijských hrách a o sponzoringu vůbec. Chris propracoval celou řadu zásad sponzoringu, které dnes propaguji všude, kam přijdu, a jsem mu vděčen i za četné příspěvky k této kapitole. (Pokud v této kapitole hovořím v první osobě množného čísla, tak „my“ znamená Chris a já.)
Po svém odchodu z Coly jsem poradensky pracoval s desítkami jiných firem, z nichž mnohé také vynaložily miliónové částky na sponzorské projekty. Působil jsem ve správní radě firmy The Gap a ve správních radách dalších patnácti firem, od internetových firem až po uzenářskou a potravinářskou firmu Honey Baked Hams, a jako marketingový poradce jsem zapojil dokonce i do prezidentské kampaně. Vím, co funguje a co ne.
Upřímně řečeno, velice bych si přál, abych to, co vím teď, byl býval věděl v době, kdy jsem poprvé začal řídit marketing v Coca-Cole. Protože tomu ale bylo jinak, každé nové poučení pro mne bylo bolestivým procesem pokusů a omylů.
O CO ZDE VLASTNĚ JDE? STRUČNÁ HISTORIE SPONZORINGU
Když jsem pracoval ve firmě Coca-Cola, cítil jsem silné podezření, že nějaká firma, která pořádá semináře o tom, jak nalézt sponzory, vydala i příručku, která slibuje, že prvním jistým krokem k úspěchu bude „koupit si tři letenky: jednu do Atlanty (kde sídlí Coca-Cola), druhou do města Purchase ve státě New York (tam sídlí Pepsi) a třetí do Portlandu ve státě Oregon (Nike)“. Vypadalo to tak, jako by si lidé snad mysleli, že jsme něco jako Bank of Coca-Cola. Předpoklad, že Cola a jiné velké firmy budou sponzorovat sportovní události, je tak silný, že když profesionální sportovní týmy zpracovávají plány financování výstavby a provozu nového stadionu, často v nich již od samého počátku mají řádek s položkou „Sponzorský příspěvek od firmy Coca-Cola“, jako by to byla hotová věc. Pěkná nestydatost!
V mnoha případech však není až tak těžké pochopit, kde se takový dojem vzal. Jednu dobu v Cole koloval vtip, který říkal: „Pokud to stojí na místě, natři to načerveno. Pokud se to hýbe, sponzoruj to!“ Z ročního marketingového rozpočtu ve výši 5 miliard dolarů jsme každoročně vydávali téměř třetinu na sponzoring všeho počínaje olympijskými hrami a konče nějakou výstavou květin.
Je to opět otázkou měřítka: Bez ohledu na to, jak velká vaše firma je, mnoho lidí prostě předpokládá, že jim nějaký sponzorský příspěvek poukážete. Tato domněnka je pokusem o opravdu naivní návrat ke dnům, kdy bohatí jednotlivci jako mecenáši „sponzorovali“ umělce a hudebníky, kteří by si jinak nedokázali pomoci sami.
Tito bohatí lidé neočekávali, že se jim jejich investice vrátí. Byli svého druhu opravdovými fanoušky. Jediné, na čem jim záleželo, byla možnost stýkat se s Michelangelem nebo Beethovenem nebo možná snad to, že se objeví někde v pozadí na obraze svého chráněnce. Byl to zcela jasně určitý druh lidumilnosti. Pro Michelangela a Beethovena byl na druhou stranu takový bohatý sponzor nutným zlem.
Podivuhodné je, že se toho během několika uplynulých století příliš nezměnilo. Například ještě v roce 1974 bylo oficiální stanovisko londýnského Královského symfonického orchestru takové, že „sponzoring je dar nebo půjčka, jež soukromé osoby nebo organizace zabývající se zajišťováním zboží a služeb poskytují na zlepšení kvality života“. Jistě vám neujde, že podle Královské filharmonie je to do značné míry jednostranná záležitost: Sponzoři vypisují šeky a orchestr je inkasuje. A všichni jsou šťastní.
Podniky se naštěstí nakonec začaly dopracovávat k poznání, že byly jen využívány. A věci se začaly – velice, velice pomalu – měnit. V roce 1991 například časopis International Journal of Advertising napsal: „Sponzoring je finanční nebo věcnou investicí do určité činnosti, které přísluší odměna v podobě přístupu k využitelnému komerčnímu potenciálu, jenž je s touto činností spojen.“ To je velký krok vpřed, ale dokonce i v rámci tohoto modelu má prodávající jen jedinou povinnost, totiž poskytnout přístup (nikoli zisk nebo úspěch) na oplátku za sponzorovu investici. Hezké gesto, ale ani trochu se nepřibližuje potřebám dnešních marketingových manažerů.
A řešení?
Konec 1. části.
Ukázku zveřejňujeme s laskavým svolením nakladatelství Management Press.
Sergio Zyman: Konec reklamy, jak jsme ji dosud znali. Management Press, Praha 2004.
Translation (c) Irena Grusová, 2004.
Podrobnější informace o knize najdete zde.
Follow
