Strategické aktivity lze od svého vzniku v 50. letech 20. století dělit do tří etap vývoje, které lze nazvat dlouhodobé plánování, strategické plánování a strategické řízení. Tato terminologie je obecně přijímána, avšak v pojmech i chápání dochází ke vzájemnému prolínaní, někdy dokonce k rozporu.
Mezi základní rozpory patří již samotné označení „strategické plánování“ a „strategické řízení“ (Kotler, 1991; Robbins, 1991). Někdy se připouští změna názvu, ale pouze jako historický vývoj názvosloví pro tytéž činnosti (Glueck, Jauch, 1988). Někteří autoři pak rozlišují přesně mezi jednotlivými termíny i jejich různými významy (Ansoff, 1990). Další se těmto termínům vyhýbají a mluví o analýze, tvorbě, výběru a realizaci strategie a její kontrole (Porter, 1994; Johnson & Scholes, 1993).
Tento článek se snaží o objasnění těchto pojmů s ohledem na historický vývoj strategického managementu. Historický vývoj managementu probíhal v různých oblastech světa odlišnými způsoby. Jestliže vezmeme v úvahu tři ohniska vývoje a to Spojené státy americké, Evropu a Japonsko, můžeme konstatovat, že zatímco hlavní rozdíl mezi USA a Evropou byl v časovém posunu, pak Japonsko si vytvořilo vlastní styl řízení. Přesto i tento japonský styl byl po 2. světové válce vytvořen na intenzivní analýze amerického a evropského řízení. Z toho vyplývá, že hybnou sílou rozvoje řízení ve světě byl především americký management a jeho vývoj se odrážel více či méně i v jiných geografických oblastech. Samozřejmě, že v současnosti se jednotlivé přístupy více a více sbližují a v podstatě lze hovořit už pouze o transatlantickém a japonském, nepočítáme-li některé speciality (např. Čína). Toto konstatování pak platí i v oblasti strategického managementu.
Jestliže chceme vystopovat kořeny strategie v managementu, musíme tedy logicky začít v USA. Pojem „strategie“ lze obecně vystopovat v oblasti vojenství dokonce několik století před naším letopočtem. V oblasti managementu se však začalo se strategií počítat zhruba od 50. let 20. století. Tento pozdní začátek byl dán zřejmě tím, že metody řízení, které vznikly v 19. století byly často pokládány za soukromé záležitosti podnikatelů a zároveň i tehdejší mikroekonomické teorie nezahrnovali ideje strategie.
Na začátku 20. století lze úspěšnou firmu charakterizovat jako výrobně orientovanou, která se soustředila na nízké náklady a masovou produkci. Na konci třicátých let se firmy začaly soustřeďovat na plnění potřeb zákazníka a začalo se mluvit i o novém typu a to o tržně orientovaných společnostech. Tato orientace nepřímo podnítila nové sofistikovanější metody řízení firem a další směry rozvoje. Právě v této době lze nalézt i základní kameny, které byly položeny celou řadou ekonomů, teoretiků managementu i organizace, matematiky a dalšími. Tyto příspěvky bezesporu management ovlivnily, ale nelze je považovat za skutečné koncepce strategického řízení. Přesto na konci tohoto období, ve čtyřicátých letech se objevují nové firmy orientované na vývoj výrobku, které zakládají úspěch na průběžném vylepšování vlastností výrobků a firmy orientované na výzkum a vývoj, které se pak stávají vůdci v oblasti technických vlastností výrobků.
Od padesátých let přecházejí firmy pomalu z jednotlivých dílčích orientací na orientaci na prostředí. Tento přechod trvá dodnes. Společnosti si začaly uvědomovat, že ve stále komplikovanějším a náročnějším prostředí úspěch již nelze bezpečně zaručit na základě zaměření na určitou oblast (výroba, marketing, vývoj výrobku, výzkum), ale je třeba v závislosti na požadavcích vnějšího prostředí kombinovat a využívat všechny přístupy. Lze předpokládat, že s přechodem firem na tento přístup se začaly vyvíjet strategické aktivity, které na sebe braly povahu dlouhodobého plánování.
Dlouhodobé plánování – Long-range planning
Dlouhodobé plánování bylo reakcí firem na rychlou změnu vývoje trhu a na jeho nové složitosti. Tato nová situace si vynucovala rychlejší a radikálnější změny uvnitř firem než v předchozím období. Tento trend, který nastal v 50. letech ve Spojených státech přicházel s něčím navíc než dosavadní již nepostačující systém rozpočtování. Bylo potřeba nalézt nástroj, který byl schopen připravit firmu na budoucí období s dříve nepoznaným důrazem na konkurenceschopnost a potřebu expanze. Řešením se stalo dlouhodobé plánování, které se velmi rychle osvědčilo a téměř okamžitě bylo přijato všemi velkými firmami a množstvím firem středních. Podstatným prvkem dlouhodobého plánování byla prognóza vývoje budoucnosti. Předpokládalo se, že budoucnost lze prognózovat na základě extrapolace minulého vývoje – růstu (v tomto období se vývoj rovnal růstu). Vedení firmy automaticky předpokládá, že budoucnost musí být lepší než minulý vývoj a snaží se určovat vyšší optimistické cíle. V dobře vedených společnostech jsou výsledky nad extrapolací s typickým pilovým efektem. U hůře vedených společností pak dochází ke stejnému efektu avšak pod čarou vývoje.
Konec první části.
Follow
