Cílem článků je přiblížit první projevy (indikátory) možných budoucích krizových situací. Jedná se o desítky typů přehlédnutí (nebo snížení priority určitých faktorů), počínaje ztrátou identity nebo objektivity firmy přes nevnímání reakcí trhu nebo jeho prostředníků či ovlivňovatelů až po zásadní omyly, kterými se, alespoň prozatím, nebudeme zabývat.
Jednou z častých a ve firmách s českou vlastnickou strukturou i nejčastějších chyb je nepřijetí reálné situace managementem.
Klasickým představitelem je obchodní plánování na potřebné, avšak z hlediska trhu nedosažitelné objemy prodejů. Možná jste se již někde setkali se situací, že plán prodejů je rozepsán do jednotlivých oblastí podle geografického rozdělení republiky a již při tomto aktu se cítí a ví, že tyto hodnoty nebudou dosaženy. Dále jsou poměrně složitě analyzovány aspekty a faktory domněle způsobující nesplnění obchodního plánu. V některých případech je tato situace způsobena finanční potřebou nebo přáními majitelů (akcionářů). Výsledek se často projevuje vysokou fluktuací OŘ a Ř na úrovni jednoho roku. Proto se snažme připravovat pouze reálné (což však neznamená vždy lehce dosažitelné) plány prodejů.
Prudkým a silným aspektem nepřijetí reality se dost často stává také nepřiznání náskoku konkurence v přínosu produktů nebo služeb pro zákazníka. Tento aspekt se často projevuje aplikací silové obchodní politiky typu „musíme to na ten trh nacpat, natlačit…“ Převažuje strategie tlaku, zatím co u konkurence tahu. Po určitou dobu je firma „úspěšná“ avšak „znásilnění“ trhu není dlouhodobě možné. Tímto postupem konkurence získává kvalitnější renomé a reference a podstatně se přibližuje k cílové skupině. V některých případech je po určitém období nutné změnit značku, případně i název firmy (nová značka bývá spontánně a emotivně lépe hodnocena, než stará spojená s agresivní komunikací a nevýhodným poměrem cena kontra přínos).
Velmi málo frekventovaným a o to zajímavějším případem je opačná situace a to přehnaná sebekritika firmy. Firma se snaží neustále poskytovat kvalitnější výrobek a službu, a i když je na samém vrcholu kvality, realizuje ji pouze za nízkou cenu. Firma pak nemá potřebné obchodní rozpětí (možnost slev, zvýhodnění …), prodejní a marketingovou podporu. Neúspěch firmy pak pramení z nedostatku a prostředků (zdrojů) na zajištění kvalitního a produktu úměrného obchodu. Vlastní obchod se tedy musí realizovat vždy s ohledem na positioning produktu a v souladu s identitou firmy. Pravidlo, že dobrý a kvalitní výrobek se prodává sám přestalo platit, a je proto nutné vždy počítat s reálnými obchodními náklady a rozpětím.
Poslední obvyklým nepřijetím reality je „staromilství a nižší pružnost“ po změně majitele společnosti. Většinou se jedná o nevyužití příležitostí spojených se změnou majitele, kdy se firma stala členem většího uskupení a je možné snížit distribuční resp. obchodní náklady, využít obchodních kontaktů a vazeb sesterských resp. mateřské firmy apod. Vždy je nutné příležitosti využít okamžitě jakmile nastanou, každý jistě zná hodně případů jak odložení využití příležitosti vedlo k jejímu zániku.
Příště uvedeme indikátory a situace, které mají za následek odtržení firmy od trhu.
Follow
