Kvalita řízení lidských zdrojů významně ovlivňuje ziskovost, zjistila studie Personální benchmarking

Mezi mírou absence zaměstnanců a rentabilitou společnosti existuje přímá souvislost, zjistila studie o řízení lidských zdrojů společnosti PricewaterhouseCoopers. Celosvětový průzkum dospěl k závěru, že organizace s průměrem 5 dnů absence na jednoho zaměstnance za rok vykazují o 60 % vyšší ziskovost než organizace s průměrnou desetidenní absencí. Čeští účastníci studie PERSONÁLNÍ BENCHMARKING 2002, vykázali v průměru 14,4 dnů absence na zaměstnance za rok, což se projevuje nižší mírou rentability společností.

Podle studie ovlivňuje ziskovost a výkon společností také formální personální strategie. V globálním měřítku byla ziskovost společností v přepočtu na zaměstnance u organizací, které vypracovaly personální strategii v písemné formě, o 35 % vyšší než u těch, které takto nepostupují. Další pozitivní vliv dokumentované personální strategie se projevil např. v oblasti snižování absence, zvyšování efektivity odměňování či kvality systému řízení výkonu. Více než 40 % respondentů v ČR přitom personální strategii zpracovanou ve formě oficiálního dokumentu nemá.

„Studie také zjistila, že schopnost společnosti naplňovat svou strategii je významně podporována soustavným sledováním vývoje jednotlivých oblastí řízení lidských zdrojů (tzv. personální controlling). Pouze systematické monitorování odchylek personálních ukazatelů od stanovených cílů umožňuje tyto odchylky odstraňovat, předcházet jim, sledovat návratnost investic do lidských zdrojů, efektivně plánovat, identifikovat a eliminovat rizika a v konečném důsledku maximalizovat přínos lidských zdrojů pro podnikání společnosti. Je pozoruhodné, že např. produktivitu práce sleduje jen 40 % účastníků studie,“ řekla Iva Šubrtová, senior manažerka v oddělení Poradenství pro lidské zdroje PricewaterhouseCoopers.

Strategický význam a priority personálního řízení

Personální oddělení stabilně zaznamenávají postupný posun směrem k roli strategického partnera při řízení společnosti. Stále více personálních ředitelů (v ČR 56 %, celosvětově je to 67 %) je součástí vrcholového vedení společnosti a může ovlivňovat strategická rozhodnutí týkající se celé organizace. Zároveň však platí, že tato snaha o podíl na strategickém řízení podniku je do určité míry v rozporu se skutečnou náplní personální práce: nejvíce personalistů i nadále vykonává především administrativní podporu (69 %, podobně jako v roce 2000).

Společnosti dnes kladou vedle snižování nákladů velký důraz také na spokojenost zákazníků (61 %) a celkové zvýšení kvality práce, služeb i produktů (56 %). V oblasti personálního řízení výrazně narostl význam rozvoje vedoucích pracovníků, jakož i školení a vzdělávání vůbec. Tento trend odráží důležitost kvalitního managementu v situacích, kdy se společnosti vyrovnávají s různými změnami (inovace, změna firemní kultury, snižování nákladů, fúze apod.). Mezi další významné priority personálních oddělení v ČR patří zvyšování produktivity práce (66 % respondentů označilo za prioritu) a udržení a motivace zaměstnanců (54 %).

Další zjištění studie PERSONÁLNÍ BENCHMARKING 2002

Celosvětově platí, že sledování spokojenosti zaměstnanců má rostoucí tendenci. V roce 2000 sledovalo spokojenost 37 % respondentů průzkumu, v roce 2002 to bylo již 43 %. V České republice zjišťuje spokojenost svých zaměstnanců stále jen 36 % společností. Praxe přitom jednoznačně prokazuje, že spokojenost zaměstnanců má vliv na výkon organizace. Navíc výstupy průzkumů spokojenosti zaměstnanců jako součást personálního controllingu vytvářejí pro HR manažery užitečný nástroj jak dokumentovat přínos strategického řízení lidských zdrojů pro zvyšování výkonu organizace.

Organizace v ČR provádějí pravidelná pracovní hodnocení zpravidla jen u vyššího a středního managementu, naprostá většina respondentů studie nehodnotí administrativní pracovníky a dělnické a provozní profese. Vedle běžného sledování plnění cílů, individuálního rozvoje a odborných znalostí roste obliba zpětné vazby od kolegů jako nástroje hodnocení. Hodnocení je důležitým zdrojem informací o tom, jak organizace naplňuje své cíle a strategii, a také nástrojem objektivizace a spravedlivého ocenění náročnosti pracovního místa i osobního výkonu při stanovování výše odměny. Stále více společností přitom využívá pružného a otevřeného odměňování a stanovuje mzdy individuálně.

Čeští respondenti uvedli, že jejich zaměstnanci tráví každý rok v průměru jen 4,6 pracovních dnů školicími aktivitami. Většina respondentů v ČR věnuje mizivou pozornost měření efektivity školení. Zpravidla měří jen okamžité reakce formou dotazníků bezprostředně po školení. Pouze polovina společností zjišťuje míru reálné změny dovedností, znalostí či přístupů s určitým odstupem po školení a jen málo (27,3 %) organizací sleduje aplikaci naučených dovedností v praxi. Pouze 6 % respondentů uvedlo, že zjišťují návratnost investic do školení.

Follow

 Další články:

Celosvětové výnosy společnosti Ernst & Young dosáhly rekordní částky 10 miliard USD Vítěz letošního ročníku soutěže Podnikatel roku v USA se zabývá výrobou mražených jídel Jak provádět hodnocení pracovníků 75% českých firem aktivně nepracuje s talenty