Výrobci nepřihlížejí při řízení záležitostí spojených s jejich zaměstnanci k „faktoru Y“ – k tomuto zjištění došla nová analýza skupiny Výrobní odvětví, která působí v rámci společnosti Deloitte. Tento „faktor Y“, neboli generace Y, je totiž skupinou mladých nastupujících odborníků, která rozhodne o tom, nakolik budou výrobní podniky v budoucnu úspěšné či neúspěšné.
Ve své neúnavné honbě za produktivitou a růstem a při svém přesouvání pozornosti na poskytování služeb by výrobci neměli přehlížet tuto novou skupinu potenciálních zaměstnanců, kteří by mohli zaplnit mezeru na trhu kvalifikovaných pracovních sil. Nejnovější zpráva skupiny Globální výrobní odvětví, která působí ve společnosti Deloitte, nazvaná „Řízení nedostatku zaměstnanců v globální výrobní sféře – postupy, jak si získat generaci Y“ zdůrazňuje, že výrobci musejí přepracovat svůj model uplatňovaný při řízení lidských zdrojů, aby byli schopni zaujmout generaci Y na různých světových trzích. Tento přístup je v podnicích nutné dodržovat na všech úrovních, neboť bude významným způsobem ovlivňovat činnosti podniků a přinášet dlouhodobé výhody všem zaměstnancům díky pozitivnímu dopadu na produktivitu práce.
Naše zkušenost z českého trhu stejně tak jako výsledky z řady průzkumů poukazují na skutečnost, že rozhodujícím důvodem, proč Češi pracují, je potřeba finančního zajištění. Některé studie uvádí, že tento motiv je velmi důležitý až pro čtyři pětiny Čechů. Pro 75% zaměstnaných osob je rovněž důležité využití dosaženého vzdělání a spokojenost s uplatněním svých odborných schopností. Významnými faktory, které souvisí i s určitými názory, jsou věk, vzdělání, ekonomická aktivita stejně tak jako i životní úroveň. Lidé mladší, s vyšším (zejména vysokoškolským) vzděláním, s vyšší životní úrovní, intenzivně ekonomicky aktivní přebírají rovněž větší odpovědnost za svou sociální situaci a v tržním ekonomickém sytému hledají především příležitost pro osobní uplatnění. Tito mladí lidé, přicházející nyní na trh práce, jsou označováni jako generace Y, která se zásadnějším způsobem vymezuje vůči hodnotám generace X. To se projevuje i v jejím pracovním chování.
Generace X se snažila nezadlužovat se, udržet se na dobrém pracovním místě, nemít žádné konflikty s okolím, učinit jednoznačné rozhodnutí mezi rodinou či kariérou – peníze jsou pro ni hodnotou. Generace Y považuje peníze za prostředek a ochotně se zadlužuje. To následně souvisí i s tím, že je přesvědčena, že za svou práci musí být řádně odměněna. Představitelé této generace proto pružně mění místa jsou-li výhodnější a navíc požadují, aby jejich práce byla zajímavá, což je další příčinou častějších změn zaměstnání – veškeré změny totiž považují za běžnou součást života. Úspěch v práci je pro ně důležitý, neobětují mu však partnerské vztahy. Založení rodiny často odkládají na později, ale ani pak na kariéru nerezignují.
Zaměstnavatelé u této generace vítají, že ve své většině se jedná o běžné uživatele ICT s nižší potřebou vyšších investic do vzdělávání v této oblasti. Tyto vzorce chování se čím dál tím častěji a silněji projevují i na českém trhu práce.
Generace Y bude v nejbližších letech tvořit značnou část populace v produktivním věku. Podle vymezení společnosti Deloitte budou do této skupiny patřit mladí lidé narození mezi lety 1982 a 1993, kteří vstupují na trh práce se základním, středoškolským nebo vysokoškolským vzděláním. Zpráva odhaduje, že do roku 2025 se bude 40 až 60 procent pracovníků z mnoha nejlidnatějších zemí planety, ať již z rozvinutých nebo teprve se rozvíjejících trhů, rekrutovat z generace Y a mladších generací.
Personální paradox ve světě výroby
Řada mladých pracovníků má výrobu spojenu s negativními představami. Dávno už není toto odvětví chápáno jako hlavní zdroj stabilních a dobře placených pracovních příležitostí. Generace Y však neví, že – v naprostém protikladu k obecnému vnímání – práce moderního výrobního dělníka klade již dnes nárok nejen na odborné znalosti a dobré manuální zručnosti, ale zároveň i na řadu tzv. soft skills, neboli měkkých dovedností. Jednou z nich je např. požadavek na vyšší flexibilitu a adaptabilitu, kterou zaměstnavatelé z výrobní sféry čím dál tím více u svých zaměstnanců požadují – potýkají se totiž s tlakem vyrábět na základě principů Just-in-time, který klade vysoké nároky na různě kvalifikovanou pracovní sílu a je značně ovlivněn sezónností. S cílem snižovat náklady na neustálou obměnu pracovní síly společnosti spíše preferují zaměstnávat jedince, kteří se snadno přizpůsobují novým podmínkám, jsou flexibilnější co do výkonu různých úkolů či typů práce, kterým nevadí pracovat ve stále nových týmech, kteří mají zájem vznikající problémy řešit a neustále hledají prostor pro zlepšení.
Ve výrobní sféře navíc neustále roste počet pracovních míst spojených s poskytováním služeb, včetně prodeje, marketingu, výzkumu a vývoje, zákaznických služeb, finančních a právních služeb. Chtějí-li podniky přitáhnout nové pracovníky, musejí mít připraveny nové postupy v oblasti řízení lidských zdrojů, které budou na jedné straně uzpůsobeny generaci Y, ale zároveň budou schopny oslovit širší veřejnost. Výsledkem je paradoxní situace v oblasti náboru nových zaměstnanců, v souvislosti s níž bude muset mnoho výrobních podniků sestavit účinné plány.
Jak paradoxní personální situace ovlivňuje globalizační snahy výrobních podniků?
Vyrovnání se s paradoxem v zaměstnanecké oblasti je zásadním úkolem pro výrobce na celém světě. Účinně vyřešit tento problém nepomůže pouhé přesunutí provozních činností do rozvojových zemí – naopak, takový krok může celou situaci ještě více zkomplikovat, neboť výrobní podniky se potýkají s podobnými problémy jak na vyspělých, tak na rozvíjejících se trzích.
„Přestože tento problém se získáváním nových pracovníků se v různých výrobních odvětvích a zeměpisných oblastech liší, pokud jde o věk nebo druh dovedností, určité prvky jsou všude stejné,“ konstatuje senior manažer z poradenského oddělení společnosti Deloitte Czech Republic Stanislav Háša, který se specializuje na poskytování poradenských služeb v oblasti lidských zdrojů. „Řízení těchto prvků, jako je nedostatečná zaměstnatelnost, negativní image, vzdělání, proškolení a nedostatek absolventů vysokých škol, by měly být prioritou pro výrobce ze všech koutů světa.“
Získávání kvalifikovaných pracovníků v zemích jako je například: Čína a Indie nebo ve státech Latinské Ameriky a východní Evropy je stále obtížnější. I když se požadavky na schopnosti pracovníků v jednotlivých regionech liší, patří mezi dovednosti uváděné nejčastěji jako nedostatečné schopnost vedení lidí, týmové práce a dobrá znalost angličtiny.
Problémy typické pro jednotlivé regiony
střední a východní Evropa: s tím, jak se v regionu stále zřetelněji projevuje nedostatek kvalifikovaných pracovníků, pociťují výrobci rostoucí tlak na vyplácení vyšších mezd. V České republice např. byly mzdy v druhém čtvrtletí roku 2006 o 10 % vyšší než v předchozím roce – tento nárůst patří k nejvýraznějším v Evropské unii.
ČR: typické problémy řeší i výrobní společnosti v ČR – především pak v případech, kdy výrobní závod vede zahraniční management, který infiltruje i do nižších pozic. Společnosti pak často naráží na problémy způsobené např. odlišným kulturním zázemím a jinou představou o podnikové kultuře. Z našich zkušeností např. u řady asijských investorů na českém trhu byly klíčovým bodem nesouladu odlišné styly jednání a řízení, které zůstávaly často nepochopeny. Manažeři jen těžko nacházeli společnou řeč, což bylo v napjatém prostředí pro obě dvě strany náročné a značně demotivující. I v Čechách prozatím zůstává významnou bariérou jazyk, a to zejména u nižšího managementu a u specialistů. Dochází tak často k nedorozuměním, společnosti čelí vysokým nákladům na překladatelské služby apod. Společnosti s většími výrobními závody rovněž narážejí na problém s neochotou Čechů cestovat nebo se stěhovat za prací. Silné odbory rovněž kladou vyšší nároky na řadu aspektů v řízení společnosti.
Čína: i přes obrovský trh s pracovními silami se čínští výrobci potýkají vlivem prudké ekonomické transformace, demografických posunů, nízké kvality části pracovních sil a nedostatku osob s řídicími schopnostmi s nedostatkem schopných pracovníků.
Jihovýchodní Asie: rostoucí požadavky na kvalifikaci v jihovýchodní Asii naznačují, že firmy, které nebudou schopny přitáhnout mladou generaci, nebudou v budoucnu moci využívat plně všech výhod přechodu na oblasti přinášející vysokou přidanou hodnotu.
Indie: výrobní sektor vede při získávání nevýrobních pracovníků ostrý konkurenční boj s odvětvím služeb a informačních technologií. Roste tlak na snižování nákladů a mnoho zkušených techniků odchází za lepšími výdělky na střední Východ.
Latinská Amerika: v Brazílii panuje výrazný nedostatek kvalifikovaných pracovníků na úrovni středního vedení. S tím, jak vedoucí pracovníci ze střední úrovně postupují na vyšší pozice, se bude tento nedostatek ještě prohlubovat. V Mexiku chybí technici (pracující ve výrobě, v provozní oblasti, stavebnictví a údržbě), operátoři montážních linek, inženýři, zaměstnanci poskytující zákaznické služby, prodejci a vedoucí údržby.
Jak je možné tento problém se schopnými pracovníky vyřešit?
Pro řadu výrobních podniků se řízení lidských zdrojů zúžilo na koncové prvky – nábor a stabilizace pracovníků. Společnosti tím pádem zapomínají věnovat dostatečnou pozornost úkolu, který je ve spojitosti s klíčovými zaměstnanci nejdůležitější – výchova a vzdělávání pracovníků, které pomáhá v zajištění růstu, dále rozvíjí silné stránky pracovníků, umožňuje jim zdokonalovat se v tom, co je zajímá, a spojuje je způsobem, který přispívá ke zlepšování pracovních výsledků.
V dnešní době, kdy na trh pracovních sil vstupuje generace Y, musejí výrobní podniky, podle studie společnosti Deloitte, vyhodnotit, jak efektivně poskytují to, čeho si jejich zaměstnanci nejvíce považují:
- dlouhodobé vzdělávání s rozvíjení se a možnost získávat zkušenosti z různých oblastí fungování organizace,
- pocit smysluplnosti vykonávané práce,
- možnost poradit se kdykoli se zkušenými kolegy,
- vyváženost pracovního a soukromého života dle potřeb konkrétních pracovníků,
- pracovní prostředí s moderním technickým vybavením,
- prostředí umožňující otevřenou komunikaci.
Přestože tyto potřeby odrážejí postoje především generace Y, vyhovují zmíněné podmínky i starším generacím pracovníků, přestože oni sami by je jako důležité možná ani neuvedli nebo by jejich vytvoření od svého zaměstnavatele neočekávali nebo nepožadovali. Pokud je tedy organizace schopna naslouchat potřebám generace Y, pomůže jí to najít způsob, jak rozvíjet schopnosti a dovednosti všech svých zaměstnanců. Tento postup také vytváří jedinečnou příležitost k celkovému přepracování modelu řízení personálních záležitostí a k zapojení všech zaměstnanců do procesu budování vysoce produktivního podniku.
„Společnosti, které se úspěšně vypořádají s problémy spojenými s řízením různých skupin zaměstnanců, nejlépe prostřednictvím diferenciované péče o zaměstnance a prostřednictvím propracovaných personálních strategií, budou dobře vyzbrojeny pro konkurenční boj,“ dodává Stanislav Háša.
Řízení lidských zdrojů se stále častěji objevuje na programu jednání užšího vedení firem po celém světě. Nejdůležitějším úkolem výrobců je vyhledávat ty nejlepší a nejnadanější pracovníky, kteří by mohli zastávat náročné pozice, a zároveň odbourávat tradiční představy o výrobním odvětví jako zaostávající sféře. Progresivní společnosti už zahájily najímání příslušníků generace Y a svůj model řízení zaměstnaneckých záležitostí přepracovaly tak, aby dovedly vyhovět specifickým požadavkům této generace, ovšem způsobem, který by byl přínosný i pro organizaci samotnou. Tyto společnosti si uvědomují, že strategie zaměřené na další rozvíjení, vzdělávání a propojování lidí musí být možné uplatňovat v různých zeměpisných oblastech a podnikatelských segmentech, aby tak vznikal potenciál pro provádění zásadních změn v postupech spojených s řízením zaměstnaneckých záležitostí v celé organizaci.
Follow
