„Nejlepší způsob postupu je postupovat s ostatními.“ (John F. Kennedy)
Přečetl jsem si nedávno v tisku jeden příběh z praxe. Bezpečnostní technička jedné firmy, vyrábějící elektronické součástky, usoudila, že její nadřízený je nekompetentní, protože má nižší odbornou kvalifikaci než ona. Dávala to tedy při každé příležitosti najevo a nakonec požádala vedení společnosti, aby z tohoto důvodu jejího šéfa odvolalo. K jejímu překvapení jí bylo naopak doporučeno, aby podala výpověď. Odmítla to a podle jejích slov nastala šikana – protichůdné a nesmyslné příkazy, kontroly. Nakonec byla propuštěna pro přebytečnost. Později se jí podařilo na společnosti vysoudit omluvu.
Na této informaci mě především zaujalo to, že chování dotyčné pracovnice bylo novinářem chápáno jako vzorové a vydával ho za příklad odvážného jednání. Ponechme stranou, zda v tomto konkrétním případě byl vedoucí pracovník schopný nebo ne, a podívejme se na problém „hloupého šéfa“ obecně.
John C. Maxwell, známý odborník na vedení lidí, říká, že dobrý vedoucí pracovník si za své podřízené vybírá lidi s co nejvyšší kvalifikací. Je to přirozené, protože čím vyšší je postavení pracovníka v řídícím systému firmy, tím menší váhu mají jeho odborné znalosti a zvyšuje se naopak důležitost jeho schopnosti vytyčovat vize, vést podle nich lidi a vytvářet jim podmínky pro práci.
Známý je také případ Henryho Forda. Ten podal žalobu na novináře, kteří ho označili za hlupáka a ignoranta, zřejmě i proto, že absolvoval jenom několik tříd základní školy. U soudu se pak advokáti novin snažili dokázat, že to tak opravdu je a dávali mu zkušební otázky z různých oborů. Rozzlobený Ford nakonec řekl: „Na svém stole mám několik telefonů. Kdykoliv potřebuji odpověď na otázky, jaké mi zde kladete, zavolám některého ze svých lidí, který mi ji zodpoví.“
Protože i dnes všichni znají jméno Ford, nikoliv jména jeho – jistě chytrých a vysoce kvalifikovaných – zaměstnanců, je zřejmé, že pouhá odborná kvalifikace není měřítkem schopnosti pracovníka vykonávat svoji funkci.
Pokud se tedy někdo zaměří na odsuzování svého šéfa z pozice srovnávání odborných znalostí, chce tím zřejmě především otřást pozicí nadřízeného. Nejde tedy o otázku skutečné odbornosti, ale například o prostředek, jak dosáhnout odvolání vedoucího, jehož skutečné chyby jsou méně viditelné (charakterové vady, šikana, sexuální obtěžování). Může však také jít o jednoduchou snahu zasednout na jeho místo.
Pro organizaci je samozřejmě rozhodujícím kritériem, zda a jak vedoucí pracovník plní zadané úkoly. Pokud totiž nestačí na vedení kolektivu, projeví se to nutně i ve výsledcích. Tedy alespoň ve firmách, které jsou vůči svým pracovníkům všech stupňů dostatečně nároční. Pokud to není případ některého zaměstnavatele, měl by se pracovník zamyslet nad tím, co od svého zaměstnání očekává. V organizacích, kde je důležité si práci „odsedět“ má jen málo šancí se prosadit zdola, pokud ovšem nepoužívá fauly podobné tomu, který použila zmíněná bezpečnostní technička.
Je-li ale firma náročná a nemá k vedoucímu pracovníkovi zásadní námitky, nemá vystupování proti nadřízenému z pozice vyšší kvalifikace opodstatnění. Vedení firmy totiž šéfa nehodnotí podle toho, co ví, ale podle toho, co udělá. Na odborné znalosti má konec konců svého podřízeného. Kdyby věděl všechno, nemusel by ho přijímat.
Přesto se najdou pracovníci, kteří se rozhodnou tuto cestu podstoupit. Buď mají pocit, že jejich nekompetentní vedoucí jim brání v dobré práci a škodí tím firmě, nebo prostě mají spadeno na jeho židli. Pak ovšem mohou očekávat, že tímto způsobem – tedy požadavkem na odvolání, vzneseným na vedení firmy – neuspějí. A nastane přesně to, co bylo popsáno v článku. U člověka, který se odhodlal k tomuto kroku totiž zcela zákonitě dojde k vymizení loajality nejen k nadřízenému, ale po výzvě k výpovědi i k firmě. Pokud na svém místě setrvá, začne pravděpodobně považovat všechna rozhodnutí svého nadřízeného za šikanu, zaměřenou proti němu. Může mít samozřejmě pravdu, ale vzhledem k tomu, že svého šéfa považuje nadále (a ještě více) za nekompetentního hlupáka, není divu, že jeho příkazy pokládá za zmatené a protichůdné, i kdyby jako „odplata“ nebyly vůbec myšlené.
Nemůže se také divit, že nad ním vzroste dohled a zvýší se kontroly. Inteligentní vedoucí pracovník totiž ví, že zaměstnanec, který ztratil pocit loajality k firmě a chová k ní naopak city značně nepřátelské, nemá daleko k myšlence jí uškodit. Prakticky je odchod takového pracovníka vždy jen otázkou času a perspektiva odchodu láká k tomu, ještě „jim to naposledy ukázat“.
Že je odchod takového pracovníka naprosto nezbytný, je samozřejmé. Při systému kolektivní práce nemůže fungovat pracovní kolektiv, který má ve svém středu člověka, narušujícího jeho organizační systém. To už není otázka kritiky, směřující ke zlepšení práce kolektivu, ale útok na jeho celistvost a schopnost fungování. Pokud je nespokojený pracovník se svým názorem sám, je to on, kdo musí kolektiv opustit – i kdyby měl pravdu.
Předpokládejme ale situaci, kdy vedoucí pracovník je opravdu nekompetentní a způsobuje, že práce jemu podřízeného kolektivu nemá dostatečné efekt. Je šance dosáhnout nápravy? Jsou samozřejmě firmy, kde se to projeví ihned nebo s malým zpožděním, a to na výsledcích práce. Jsou však vedoucí, kteří dokáží přinutit své podřízené k podávání dostatečného výkonu, ale na úkor jich samotných. Mohou být přetěžováni, omezováni na odměnách, vedoucí pracovník si může přivlastňovat výsledky jejich práce.
Takto postižený pracovník si musí nejdříve uvědomit, že přímou cestou toho příliš nedosáhne. Už jsme si řekli, že odborná kvalifikace není kritériem pro hodnocení práce vedoucího pracovníka a názor jeho podřízeného je méně, než názor vedení firmy. A to tím spíše, pokud je osamocený. Pokud chce tedy takový pracovník sjednat nápravu, měl by nejdříve začít získávat na svoji stranu pracovní kolektiv. Nejedná-li se o šikanu, zaměřenou právě jen na jeho osobu (a pak je nejlepším řešením odejít), a jsou-li jeho argumenty pravdivé, může podpora ostatních spolupracovníků být tím nejdůležitějším faktorem. Pokud ovšem pracovník chce především využít kolegů pro svoje sobecké síle, pravděpodobně se mu to nepodaří. Dobrý vedoucí vytváří totiž v kolektivu takovou atmosféru, kdy se zájmy jednotlivců ztotožňují se zájmy pracovní skupiny a firmy. Pikle proti němu pak jeho podřízení chápou jako útok proti svým zájmům a postaví se proti němu. Ve statické organizaci zase mají pracovníci rádi svůj klid a pokud nejsou osobně postiženi, nemají zájem se přidávat na stranu „rebelů“.
Chytrý pracovník, pokud zjistí, že šéf vydává jeho práci – často nadprůměrnou a hodnou vysokého ohodnocení – za svoji, se postará, aby jeho autorství bylo vidět. Říkám tomu metoda vodoznaku. Stejně jako bankovky obsahují vodoznak, který se objeví při podrobnějším zkoumání, měla by práce takového zaměstnance obsahovat ne příliš nápadné znaky, které ho při podrobnějším zkoumání identifikují. Jsou to často oblíbená a originální slovní spojení, formulace, odkazy, argumenty, které neodpovídají osobnosti nadřízeného. Je to sice metoda poněkud pracnější, ale hodí se ve chvíli, kdy dojde na lámání chleba. Pro pochopení přínosu takového pracovníka firmě také stačí jen nejasné narážky na autorství prací, které podnítí vyšší vedoucí k jejich prozkoumání. Není tedy třeba otevřeně proti nadřízenému vystoupit.
Podívejme se však na problém také z druhé strany. Co by měl vedoucí pracovník udělat, aby podobným „vzpourám“ a útokům předcházel? To nejdůležitější může udělat už na samém počátku, při výběru pracovníků. Je mnohem výhodnější vychovávat si je ve firmě sami a umožnit jim postup na vyšší místa. Tak totiž můžete vyloučit nebezpečí, že zaměstnanec se při vstupním pohovoru přetvařuje a po dvou nebo třech měsících, především po uplynutí zkušební doby, ukáže svou pravou tvář. Zřídkakdo se dokáže přetvařovat rok nebo déle.
Výchova zaměstnanců není však jen otázkou odhalení pravého charakteru, ale také skutečné výchovy. Pokud je skutečně dobrá, pozná pracovník nejen své meze, ale také své šance, které mu firma poskytuje bez toho, že by se jich musel domáhat nemravně.
Negativně také působí, pokud personální útvar nespolupracuje s vedoucími pracovníky, a to i na nižších úrovních. Při všech metodách a testech, které personalisté používají, je totiž těžko zjistit, jak bude nový pracovník reagovat na osobnost svého nadřízeného nebo zda se jeho ctižádostivost bude realizovat v práci či v útoku proti šéfovi.
Jak jsem už řekl, dobrý vedoucí také vytváří ve svém pracovním kolektivu určitou pozitivní atmosféru. Předkládá vize a přesvědčí své podřízené, aby ho následovali. Vytváří podmínky pro práci a pocit očekávání. Slaďuje osobní cíle a postoje podřízených s cíli a postoji kolektivními, firemními. Stručně řečeno, stará se, aby všichni táhli za jeden provaz. Takový kolektiv totiž sám zareaguje na pokus nějakého jeho člena narušit jeho organizaci, celistvost a dobré fungování.
Tatam jsou doby, kdy se v chodu firmy věnovala pozornost především otázkám technickým a technologickým a očekávalo se, že pracovní vztahy a postoje zaměstnanců se tomu přizpůsobí. Dnes je zřejmé, že právě od nich se vše odvíjí a tyto vztahy rozhodují, zda firma bude prosperovat nebo ne. Pro vedoucí pracovníky to znamená vzdělávat se v oborech, u nichž ještě nedávno nebyla vidět žádná souvislost s podnikáním, jako je třeba psychologie, sociologie či se dokonce seznamovat s takzvanou „motivační literaturou“. A znamená to také nekompromisní požadavek na celoživotní, nikdy nekončící vzdělávání.
Follow
