Horizontální strategie (3.) – Praktické přínosy

V praxi se lze setkat s některými příklady, kdy alespoň částečné naplnění horizontální strategie může pomoci k nezanedbatelným konkurenčním výhodám:

• Ačkoli jsou společnosti rozděleny do velkého počtu SBUs, z nichž každá nabízí jiný typ služeb, mohou získat velkou zakázku přesahující možnosti samotných jednotek na základě vzájemné spolupráce. Při nefungování horizontální strategie se lze často setkat s tím, že společnost nedostane smlouvu na tuto velkou zakázku z důvodu soustředění SBUs na vlastní služby a ignorování možnosti prodání služeb jiné části společnosti. Zároveň i takové velké „nadjednotkové“ příležitosti nikdo nevyhledává. Ve své podstatě není žádná motivace nabízet zákazníkům služby jiných jednotek, protože to není spjato s žádnou odměnou. I zákazníci jsou často zrazováni od nákupu u jiných SBU, protože peníze utracené v jiné jednotce znamenají menší příjem pro ně samé. Dokonce i tehdy, když je zřejmé, že by jednotka zkrátka nepřišla, je neochota investovat energii do zakázky, která by přinesla podstatnější zisky jiným jednotkám. Bohužel ředitel obchodní jednotky vnímá všechny ostatní jako konkurenty, tedy i SBUs „kopající“ za jeden tým – společnost.
• Společnost, která dokáže realizovat nákupy jednotlivých SBUs společně, může vyjednat na základě své silnější pozice výrazné množstevní slevy při menších lhůtách dodání. Při nefungování horizontální strategie si SBU zajišťují vlastní nákup potřebných výrobků a služeb. Tímto se snižuje vyjednávací schopnost při nákupu, v důsledku čehož jsou nákupy dražší a dodací doby delší.
• Informační systém díky své procesní orientaci, který by se dal aplikovat na celou společnost, může přinést velké výhody v mnoha směrech. Při nefungování horizontální strategie si jednotky nepřejí žádný systém, který by překračoval jednotlivé hranice a nutil je vzájemně spolupracovat. Je silná averze k jakémukoliv používání standardního systému, který by podněcoval vzájemné srovnávání a v němž by mohlo být skryto něco, co ohrožuje nezávislost jednotlivých SBU.
• Společnosti jsou často tvořeny jednotkami, které na sebe navazují, ať už z hlediska výroby nebo služeb. Při fungování horizontální strategie mohou optimalizovat svůj řetěz následných činností. V opačném případě se často stává, že jedna jednotka produkuje větší nebo menší množství, než kolik potřebuje další jednotka. Tímto dochází ke kolizním situacím a společnost trpí nadměrným stavem zásob a nadměrnými náklady.
• Ačkoli společnost vznikne jako velký podnik prostřednictvím série akvizic, kde si jednotlivé části udržují svou samostatnost, může v důsledku vhodného využití horizontální strategie snížit svoje náklady a nabídnout nezanedbatelné výhody zákazníkům. Opačně v důsledku nevyužití horizontální strategie nemohou zákazníci objednávat z jednoho nabídkového seznamu, nemohou dostat množstevní slevy, podle objemu celkových nákupů od dané společnosti, ani dostávat jednu hromadnou dodávku produktů od různých podnikových částí. Společnost jako celek musí udržovat velké množství nezávislých podnikatelských řetězců a její náklady jsou neúměrně a zbytečně vysoké.
• Strategická plánovací skupina ve společnosti přijde s novým námětem, který představuje příležitost pro celý podnik. Tento problém je skutečně nový, ale spoluprací stávajících SBU, ho lze dostatečně v krátkém čase vyřešit. Při nefungování horizontální strategie se zjistí, že problém neodpovídá náplni práce žádné existující SBU, jejichž představitelé jsou navíc soustředěni na své vlastní aktivity. Než společnost projde složitým procesem ustanovení nové SBU, která by se námětem mohla zabývat přijde o drahocenný čas a konkurent ji předběhne.
• V případě, že jedna SBU má nadbytečnou výrobní kapacitu a druhé jednotce kapacita chybí, lze po vzájemné dohodě volnou kapacitu využít, takže obě jednotky na tom vydělají. Při nefungování horizontální strategie, dochází přesně k opačnému efektu, obě SBU tratí v důsledku toho, že šéf jedné SBU si spočítal, že ztráta druhé SBU bude větší. Tímto tento manažer získá body navíc v boji mezi jednotlivými šéfy jednotek o křeslo generálního ředitele. Ve skutečnosti však ztrácí celá společnost.

Překážky horizontální strategie
V USA i v západní Evropě se realizace vzájemných vztahů u velkých diverzifikovaných společností ukázala jako velice obtížný problém. Jednak realizace mnoha vztahů vyžaduje příliš velké náklady, dále i pro ty vztahy, které by již mohly být realizované existuje příliš mnoho organizačních překážek od organizační struktury až po překážky tkvící ve způsobu řízení a chování firmy.

Obrovským, těžko řešitelným problémem je pak i realizace vzájemných vztahů mezi obchodními jednotkami, která je fakticky v rozporu s filozofií převažující u mnoha diverzifikovaných firem. Obecně totiž společnosti přijaly zásadu autonomie a provedly decentralizaci řízení do obchodních jednotek s odpovědností za zisk.

Maximalizace výkonu obchodních jednotek však neznamená automaticky maximalizaci výkonu společnosti jako celku, často je tomu právě naopak. Dále proti realizaci vzájemných vztahů pracují faktory běžné u diverzifikovaných společností, jako jsou zejména plány hmotné zainteresovanosti a politika stanovení cen polotovarů a výrobků při jejich převodu uvnitř podniku. Zdroje překážek vyrůstají z rozdílů mezi obchodními jednotkami a vedením společnosti a vyúsťují v nárůst nákladů koordinace a kompromisu.

Mezi největší překážky patří:

• Asymetrický prospěch.
• Ztráta autonomie a kontroly řízení – ředitelé jednotek se brání, protože realizace vzájemných vztahů nutně zviditelní jejich počínání.
• Nepříznivý vliv systému hmotné zainteresovanosti – obchodní jednotky často nemají žádný pozitivní stimul k účasti na vzájemných vztazích.
• Rozdílné vnější podmínky obchodních jednotek.
• Obava vedení společnosti ze zasahování do decentralizace.

Tyto překážky lze dle Portera překonat pomocí tzv. horizontální organizace. Zde se jedná o doplnění klasického vertikálního uspořádání organizace systémy a mechanismy majícími za cíl koordinovat činnost obchodních jednotek. Horizontální organizace neusiluje o vyloučení nebo nahrazení decentralizace a výsledkem není maticová organizace, nýbrž nezávislé obchodní jednotky, které jsou navzájem spojeny organizačními prostředky a soustavou společně sdílených hodnot. Mezi prvky horizontální organizace patří horizontální struktura, horizontální systémy, horizontální metody v řízení lidských zdrojů a horizontální postupy při urovnávání sporů.

Problém prosazení celopodnikové strategie do jednotlivých obchodních jednotek není pouze problémem přesvědčení vedení těchto jednotek, aby podnikovou strategii akceptovaly. Obchodní jednotky musí být též přesvědčeny o úspěšnosti horizontální strategie, musí své strategie koordinovat ve prospěch společnosti jako celku a nezaměřovat se pouze na svůj vlastní zisk. Tomuto musí odpovídat i motivační systémy uvnitř společnosti a struktura podniku. Tyto činnosti se musí podniknout z důvodu získání výhody nad konkurenty a dále i jako opatření, aby společnost nebyla lehce těchto výhod zbavená anebo napadnutelná víceodvětvovým konkurentem.

Firmy s úspěšnou horizontální strategií používají celou řadu metod a postupů současně, aby získaly ze vzájemných vztahů maximální prospěch. Velmi významnou úlohu při posilování horizontální organizace musí hrát vedení společnosti.

Realizace vzájemných vztahů závisí na zavedení určitého souboru horizontálních metod a postupů. Využití vzájemných vztahů však není zaručeno pouhým seskupením příbuzných obchodních jednotek dohromady. Strukturu musí posílit ředitelé skupin a úseků, kteří chápou svou úlohu horizontálních stratégů a zároveň vhodně zvolená politika řízení zaměstnanců. Tato soustava horizontálních metod a postupů bude v každé společnosti jiná. Musí se odvíjet od konkrétní situace a musí být přesně přizpůsobena struktuře vzájemných vztahů, které zde existují.

Závěr
Rostoucí důležitost horizontální strategie u diverzifikovaných společností je potvrzována celou řadou faktorů, které naznačují, že právě synergie, kterou tato strategie přináší je možným řešením některých problémů společností. Bohužel ve velké většině stále přetrvává názor, že řešení neleží v synergii, ale je pouze v decentralizaci.

Také výzkumy cen akcií u široce diverzifikovaných společností, kde nejsou využívány vzájemné vztahy mezi obchodními jednotkami, potvrzují, že tyto jednotky mají menší hodnotu, než kdyby byly zcela samostatnými. Proto nedílnou součástí celopodnikové strategie musí být i jasně formulovaná horizontální strategie.

Literatura
1. Backhaus, K.: Strategisches Marketing, WWU Műnster, Műnster 2003
2. Bruche, G.: Corporate Strategy, Relatedness and Diversification, FHV-Berlin, 2000
3. Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspěšnému podniku, Computer Press, Praha 2000
4. Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení: teorie pro praxi, C.H.Beck, Praha 2002
5. Hammer, M.: Agenda 21, Management Press, Praha 2002
6. Porter, M.E.: Konkurenční výhoda, Victoria Publishing, Praha 1994
7. Porzio, D., Clapdorp, D.: Corporate Strategy and Business Policy
8. Rese, M.: Strategic Marketing-Management, Universität Paderborn, 2002
9. Rozemeijer, F. A.: Creating Corporate Advantage in Purchasing, Universiteits Drukkerij, Technische Universiteit Eindhoven, Eindhoven 2000