Strategické plánování – Strategic planning
Strategické plánování zrozené v 60. letech, necelých deset let po prvních pokusech provádění dlouhodobého plánování má již charakteristiky dnes používaných metod tvorby a implementace podnikové strategie. Nejpodstatnější příčinou vzniku strategického plánování byla saturace a velký pokles růstu mnoha trhů. Tyto změny uměl málokdo v této době vysvětlit, ale bylo zřejmé, že přístup dlouhodobého plánování, jehož podstatou je předpoklad růstu na základě extrapolace a kladení pozitivních cílů, není přínosem pro firmu a je zdrojem rizika a nebezpečí. Strategické plánování je komplexní a náročnou metodou, která vyžaduje mnohem více času na zpracování cílů nežli dlouhodobé plánování. Těmto novým chápáním dali vědecký základ především Alfred Chandler, skupina čtyř profesorů Harvardské university a Igor Ansoff.
Alfred Chandler ve své knize Strategy and Strukture (1962), zabývající se analýzou největších amerických podniků, v podstatě nastolil otázky tykající se strategického managementu. Jako první uvedl, že strategie je na prvním místě a teprve podle ní musí podnik dotvářet tu nejvhodnější organizaci, která mu umožní strategii realizovat.
Čtyři profesoři Harvardu Learned, Christensen, Andrews a Guth vydali v roce 1965 knihu Business Policy – Text and Cases. Zde bylo popsáno vytvoření metodologického rámce, vycházející ze silných a slabých stránek podniku, příležitostí a hrozeb okolí, hodnotového systému podniku a podnikových cílů. Toto dílo (metodologie) obsahující i případové studie pak vešlo v pozdější době ve známost pod názvem LCAG.
Vyústění teorií strategie do vysoce analytického a komplexního díla pak provedl Igor Ansoff také v roce 1965, kdy vydal knihu Corporate strategy. V této publikaci, ve které byla posunuta strategie do nových dimenzí, jasně definoval strategii jako pravidlo na rozhodování v prostoru: oblast aktivit, výrobek a trh. Zavedl do managementu i pojem synergie, růstové vektory, částečně i konkurenční výhoda.
Základní myšlenka strategického plánování předpokládá, že budoucnost lze prognózovat na základě extrapolace minulosti. Z toho důvodu je prvním krokem tzv. výhledová analýza identifikující trendy, hrozby, příležitosti a jednotlivé vlivné události okolí firmy, které mohou změnit dosavadní vývoj výkonu firmy. Rozdíl mezi prognózou vycházející z této analýzy tj. výsledky, které firma nejpravděpodobněji dosáhne a prognózou výsledků vycházející z extrapolace dosavadního vývoje (dlouhodobé plánování) se nazývá mezerou kontroly, tj. rozdílem vycházejícím ze skutečnosti, že do prognózy byly včleněny výsledky a vlivy analýzy prostředí. Druhým krokem strategického plánování je konkurenční analýza. Výsledkem této analýzy je identifikace určitého potenciálu zlepšení výkonu firmy na základě úspěchů firmy v jednotlivých oborech, ve kterých firma působí. Tato analýza ukazuje, které obory se budou slibně vyvíjet a které naopak mají před sebou nejistou budoucnost. Na konkurenční analýzu navazuje třetí, tzv. portfolio analýza. V ní jsou srovnávány výhledy firmy v jednotlivých oborech, stanovovány priority a alokovány zdroje pro realizaci strategií v jednotlivých oborech. V případě, že firma využije výsledky a doporučení konkurenční a portfolio analýzy, je schopna dosáhnout vyššího výkonu. Tento výkon je vyšší o tzv. konkurenční mezeru od vývoje určeného pouze na základě analýzy prostředí. V této chvíli je celková analýza strategické mezery ukončena a mohou se stanovit rozpočty a programy pro realizaci cílů.
V mnoha případech se firmy neuspokojí s prognózovaným trendem a provádí další krok, kterým je analýza diverzifikace. Ta identifikuje nedostatky v současném portfoliu oborů a určí nové obory, které budou pro firmu přínosné. Zvýšení výkonu firmy na základě podnikání v nových oborech určí konečné celofiremní cíle a záměry. Prostředky a metody pro provedení této analýzy jsou různé a jejich použití závisí na samotných firmách.
Je třeba zdůraznit, že výsledky prvních procesů strategického plánování byly velmi nepovzbudivé. Výsledky se nedostavovaly v krátkém časovém období a také se ukazovalo, že strategické plánování není všelékem na rostoucí problémy, jak mnozí manažeři očekávali. Většinou se ukazuje, že naplánované cíle se neplní a proto se přesouvají na další období a skutečné zdroje jsou vyšší nežli předpokládané. Základ neúspěchu strategického plánování 60. a 70. let v USA spočíval především v tom, že americké firmy očekávaly, že strategické plánování nahradí se stejnou jednoduchostí a úspěchem dlouhodobé plánování. Převzaly strategické plánování a více či méně očekávaly, že se jim podaří splnit určené cíle, podobně jako tomu bylo v minulosti. Strategické plány společně s mnoha analýzami však chvílemi doslova paralyzovaly firemní vývoj, v lepším případě jen zabíjely intuici a kreativitu manažerů. Plány se stávaly samospasitelné a pozapomínalo se na to, že strategické plánování je jedním z nástrojů řízení firmy pomáhající k získání dlouhodobé úspěšnosti. Výsledky se dostaví pouze v případě, že vrcholový management bude přesvědčený o reálnosti a přínosu cílů a své přesvědčení přenese na podřízené.
Mechanické činnosti tvorby a realizace strategie založené na různých analýzách musely být později doplňovány identifikací ambicí a zájmů manažerů odpovědných za realizaci odpovědných strategií. Tento vývoj naznačuje přechod k další odlišné etapě souboru strategických aktivit, k -etapě strategického řízení.
Strategické řízení – Strategic management
V období zavádění strategického plánování bylo zřejmé, že možné strategie vycházející z analýzy strategické mezery se musí konfrontovat se slabými a silnými stránkami firmy. Problémy nastaly při konkrétní konfrontaci firemních možností a vnějších příležitostí a omezení, kdy se ukázalo, že současné silné stránky se mohou projevit v budoucnu jako nedostatky. V lepším případě nelze využít existující silné stránky v rámci možného souboru alternativních strategií. Řešením tohoto problému se zabývá strategické řízení. Jeho vznik je spojován s polovinou 80. let. V tomto období se začala pozornost, v reakci na příliš mechanistický charakter dosavadního chápání strategie, zaměřovat na zatím opomíjené záležitosti týkající se zejména lidských zdrojů, organizace a technologie.
Úspěch nově zvolené strategie nezávisel pouze na změnách vnějšího prostředí, ale rovněž i na schopnostech firmy, která se mění se změnami tohoto prostředí. Prognózování a plánování se netýká pouze vnějšího prostředí, ale nově i záležitostí uvnitř firmy. Tyto dvě činnosti se musí vzájemně doplňovat a podporovat. Do oblasti zájmů se tak dostávají firemní schopnosti, kultura, styl řízení i provádění vnitrofiremních změn.
Představiteli tohoto nového pojetí strategie jsou pak především M. Porter, H. Mintzberg, K.Ohmae (starší díla těchto autorů jsou na pomezí strategického plánování a strategického řízení), G. Hamel & C. K. Prahalad a A.Campbell & M. Goold.
Závěrem lze uvést, že z velmi obecného pohledu se lze shodnout na tom, že úspěšný proces strategického řízení se skládá z tvorby mise, analýzy prostředí a hodnocení hrozeb a příležitostí, analýzy firmy a vyhodnocení silných a slabých stránek, přehodnocení mise, tvorby strategických cílů, tvorby strategických alternativ, výběru vhodné strategie, implementace této strategie, průběžného kontrolování plnění strategických cílů a běžného upravování operačních cílů a plánů. Jak bylo uvedeno, někteří tento průběh označují jako strategické řízení, jiní jako strategické plánování. Lze avšak říci, že většina autorů se shodne na tom, že od poloviny 80. let je termín strategického plánování nahrazován termínem strategické řízení.
Follow
