Každý manažer se jistě setkal s otázkou, jak zlepšit výkonnost nastavených procesů, snížit náklady, redukovat počet pracovníků, a neohrozit přitom fungování firmy. Je možné určit hranici „optimální“ výkonnosti? Postačí k jejímu stanovení srovnání nákladnosti a časové náročnosti jednotlivých procesů se světovou třídou nebo existuje systematičtější přístup, stejně rychlý s vysokou vypovídací schopností a současně s nízkými realizačními náklady?
Prosté srovnání s výkonností světových společností, tzv.„benchmarking“, může být prvním krokem celého procesu, ale bez využití dalších implikací vám umožní pouze identifikovat rozdíly. Zjistíte například, že v oblasti zpracování faktur pracuje ve vaší společnosti 20 pracovnic oproti nejlepší praxi, kde stejný počet faktur zpracují pracovnice tři. Obdobným srovnáním může být rychlost zpracování účetní uzávěrky, kdy nejlepší společnosti mají roční účetní uzávěrku vyhotovenu do tří dnů po skončení účetního období oproti 20 – 25 dnům v jiných firmách. Jak však již bylo řečeno, pomocí „benchmarkingu“ neodhalíte pravou příčinu zjištěného rozdílu.
Soubor nástrojů, který nazýváme „Crash analýza“, je jednou z variant, která umožní identifikaci příčin zjištěného rozdílu. Crash analýza vychází z posouzení firemní strategie, využití zdrojů, výkonnosti procesů a systému řízení. Během relativně krátké doby identifikuje ve všech souvislostech nejenom oblasti pro zlepšení, ale i klíčové kompetence a konkurenční výhodu vaší společnosti. Dle našich zkušeností existuje v každé společnosti potenciál pro zvýšení výkonnosti minimálně na úrovni 15 procent, u vybraných procesů až 40 procent v podobě snížení nákladů, zvýšení obratu apod.
Pro realizaci Crash analýzy je nezbytné sestavit tří – až pětičlenný tým, ve kterém budou zastoupeni pracovníci se znalostí procesů, controllingu, organizace a strategie firmy. Projekt bude mít větší úspěch a širší podporu, pokud bude veden pracovníkem z top managementu (většinou finanční nebo personální ředitel). Pro realizaci vypovídajícího srovnání je nezbytnou podmínkou získání procesního modelu odvětví a provozních a finančních „benchmarkingů“. Tato data je důležité si obstarat ještě před zahájením projektu, protože v opačném případě se z několika týdnů realizace stanou měsíce.
Prvním krokem Crash analýzy je posouzení strategie společnosti. Provedli jste během procesu strategického plánování základní charakteristiku oblasti svého podnikání, definovali jste omezující faktory, měli jste k dispozici klíčové poznatky z externí a interní analýzy, zpracovali jste vývoj strategických variant včetně jejich ověření, máte k dispozici akční plány a plán implementace, které zahrnují rovněž monitorování a vyhodnocování dosažených výsledků? Obsahuje vaše strategie poslání, vizi, cíle, klíčové faktory úspěchu a akční plány? Jsou cíle a akční plány provázány do funkčních strategií, do definovaných měřítek výkonnosti a motivačního systému?
Pokud jste odpověděli kladně, je možné přistoupit ke druhému kroku Crash analýzy – posouzení zdrojů. Klíčovými zdroji každého podniku jsou lidé, majetek a finance. Nejlepší metodou jak zjistit, zdali nemáte „přezaměstnanost“, resp. nízkou produktivitu práce, zda dostatečně efektivně využíváte aktiva a nemáte příliš vysoké kapitálové náklady, je posouzení základních procesů společnosti a provedení finančního a provozního „benchmarkingu“. Analýze procesů nebo funkčních oblastí musí předcházet jejich zmapování. Zdrojem, který vám usnadní práci, může být ISO dokumentace nebo různé podnikové normy a směrnice. Nejrychlejší je však využití procesních modelů pro dané odvětví, ke kterým přiřadíte činnosti vykonávané v podniku. Tímto postupem okamžitě zjistíte, které procesy chybí, které jsou příliš komplikované a které jsou z hlediska vykonávaných aktivit zcela v pořádku.
Dalším krokem je rozhodnutí, jaké atributy zvolit pro posouzení výkonnosti procesů. Jedná se o cíle procesu, vstupy a výstupy, podporu IT, rizika, klíčové faktory úspěchu – měřítka výkonnosti, náklady a časovou náročnost. Jak hluboko se však ponořit do analýzy, aby nevznikl rozsáhlý a nekontrolovatelný projekt? Dle našich zkušeností postačí analýzu směřovat na 13 – 15 hlavních procesů (strategické plánování, řízení kapitálových účastí, nákup, provoz/výroba, obchod a marketing, logistika, služby, řízení lidských zdrojů, finanční řízení, účetnictví a controlling, informační technologie, správa majetku, právní podpora atd.). Rozhodující je, jak velké jsou náklady/výkony procesu a jak velké náklady/výkony proces ovlivňuje. Příkladem může být treasury, které má relativně nízké provozní náklady, ale ovlivňuje poměrně velký blok finančních nákladů. Vhodným nástrojem je ABC analýza (identifikace klíčových nákladových bloků), která umožňuje identifikovat hlavní náklady – většinou 20 procent nákladových položek představuje 80 procent z celkových nákladů. Doporučujeme provést obdobnou analýzu také na úrovni organizační, resp. ekonomické struktury a na úrovni produktů a služeb.
Pravidlo 80/20 zaručí, že se zaměříte na klíčové oblasti, které zásadním způsobem ovlivňují výkonnost společnosti. Třetí krok rychlé analýzy máte za sebou. Na základě zjištěných informací a rozdílů již můžete definovat oblasti, které vyžadují změnu, nositele změny a zároveň jste schopni navrhnout program pro zlepšení. Je to však dostačující? Ne zcela. Chybí vám základní informace o nákladech a přínosech navržených opatření, nemáte k dispozici akční/prováděcí plány a nestanovili jste priority navržených opatření. To vše je společně s posouzením ochoty ke změnám (jak odstranit bariéry při implementaci) součástí kroku čtvrtého.
Vzhledem k tomu, že v podniku existuje celá řada jiných projektů, musíte nově navržené projekty dát do souladu s těmi probíhajícími a zároveň s podnikovou strategií. Potom již můžete říci, že jste připraveni, že víte, jaké projekty s jakou prioritou realizovat a co vám tyto projekty přinesou. Jste však teprve na začátku, vše, co jste připravili „na papíře“, musíte nyní implementovat!
Autor: Dean Brabec
Follow
